Niveles de la Estrategia institucional en el pensamiento estratégico (Clase N° 3)

Nota: El Equipo N° 1 del postgrado de Planificación II, Sección B-UNELLEZ, debe preparar todo lo concerniente a la conceptualización, plan y estrategia, en el marco de lo que se denomina Pensamiento Estratégico para el viernes 8 de mayo del 2009; en una segunda etapa, para el 14 de mayo del 2009, expondrán, o a poyaran a la cátedra en lo concerniente a los fines, propósitos y objetivos.

En una institución que desarrolla una actividad específica, en el contexto además de un entorno simple y estable, se podría aceptar la existencia de un solo nivel de estrategia. Pero es, tal vez, hoy en día, el caso menos corriente. En un entorno turbulento se hará necesaria la identificación de tres niveles de estrategia, pues el desarrollo de unos recursos y competencias acertadas y la búsqueda concienzuda de ventajas competitivas (en cuanto a la aceptación de una gestión y el mercado electoral) y sinergia se hace mucho más imperativo dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las estrategias funcionales, evidentemente indispensables, deben poder enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad.

Cuando se trata de una institución diversificada, ésta se concibe como un conjunto de actividades y estrategias, que engloban las distintas tareas que tiene desde lo práctico y comunitario que desarrollar las instituciones. Veamos las características de esos tres niveles posibles de la estrategia institucional:


Estrategia global o "estrategia institucional". A este nivel se trata de considerar la institución en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas. En este nivel de estrategia cobran mayor importancia el componente factor humano, al tratarse se acotar el ámbito de actividad y asignar las capacidades entre las distintas tareas que configuran el ámbito de actuación. (Para Levy, 2007, es el nivel Estrategia-Teoría)


En un segundo nivel está la "estrategia de tareas o actividades". Esta se hace necesaria en las instituciones en donde hay multi-actividades. Si las instituciones están suficientemente diversificadas, se suelen identificar, en vez de simples tareas, lo que se llama unidades estratégicas. Cada unidad estratégica es un conjunto de actividades o tareas, homogéneas desde el punto de vista estratégico, para la cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es en si autónoma, si bien no independiente ya que se integra en la estrategia de la institución.

A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratégica, o sea en un entorno de conflictividad social, cómo alcanzar las tareas en razón de respuestas concretas, haciendo énfasis en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad. (Para Levy, 2007, es el nivel Planeamiento, administración y operaciones, como arte)

En el tercer nivel está la "estrategia funcional". A este último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad (bienes y servicios) o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la respuesta al colectivo en razón a los recursos físicos y financieros administrados por la institución. (Para Levy, 2007, es el nivel Programación, táctica y técnica como doctrina)
ENFOQUES Y DEFINICIONES DE ESTRATEGIAS


1- PETER DRUCKER: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas:
¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería ser?

2- ALFRED CHANDLER JR: Define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

3- KENNETH ANDREWS: Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en que clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.

4- IGOR ANSOFF: La estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que esta la organización y los negocios que la organización planea para el futuro.

5- HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definición mas completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del término.


DIFERENTES ENFOQUES Y DEFINICIONES DE ESTRATEGIAS


a. LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.

b. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

c. LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.

d. LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN: La estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.

e. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: la estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.


El CONCEPTO ACTUAL DE ESTRATEGIA


La forma más fácil de analizar el concepto de estrategia es tomarlo como cuatro elementos que se complementan y forman un todo. Estos elementos son:

Ø Visión
Ø Posicionamiento
Ø Plan
Ø Patrón integrado de comportamiento

LA VISION

Se refiere a la visión que tiene él número uno de la empresa. Que visión tiene del futuro de la misma. Que quiere que la empresa sea en el futuro. En que negocios nuevos entra, que negocios elimina, cuales mantiene, etc.

Una declaración de visión debe dar respuesta clara a:

Ø ¿Qué productos estamos ofreciendo al mercado?
Ø ¿Por qué pensamos que son "diferentes"?
Ø ¿Qué beneficios van a traer estos productos a los usuarios?
Ø ¿Cómo vamos a estructurar nuestras relaciones con los proveedores?
Ø ¿Cómo vamos a organizar la distribución de los bienes y servicios?
Ø ¿Cómo pretendemos desarrollar nuestra propuesta de valor para los empleados?

LA ESTRATEGIA Y EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO


La estrategia es una única y valida posición, considerando un sistema de actividades diferentes. Es elegir que hacer y que no hacer, en que mercados entrar y en cuales no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos simultáneamente, sino que la estrategia implica elección de un camino, dejando de lado otras opciones. Es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta última está basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo (a través de métodos como reingeniería, calidad total) y no en la determinación de un rumbo único y diferenciador.

Si las instituciones solo compiten a partir de una mejora operacional, siguen un camino que las conduce a la convergencia competitiva, donde todos compiten de la misma manera y en la misma dimensión. La estrategia debe ser considerada como descubrimiento de nuevos modelos de negocios, no de productos. Lo más importante es cambiar el modelo mental y jugar un juego diferente.

TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


Técnicas de Proferencia

Proferencia significa llevar hacia adelante. Consiste en un conjunto de técnicas que permiten adentrarse en el futuro basándose en la experiencia acumulada del pasado. La proferencia opera sobre datos del pasado, sobre la apreciación del presente y de allí se trata de construir el futuro. Se basa sobre todo en la suposición de que el futuro fuere igual al pasado.

Las técnicas de proferencia más conocidas son:

-Extrapolación de tendencias. Se obtiene y estudia la información histórica y se determinan mediante técnicas probabilísticas las tendencias que construirán el mundo futurible.

-Análisis de Variaciones Canónicas. Sobre el estudio de las tendencias se analizan las posibles mutaciones o transformaciones de tipo estructural que señalen escalones hacia arriba o hacia abajo del mundo futurible proyectado por el análisis de tendencias.

-Análisis de Guiones de Futurición. Su aplicación supone la previa instrumentación del análisis de tendencias y de variaciones canónicas. Partiendo del presente y mediante el análisis de comportamientos supuestos de cada una y de todas las variables que componen el fenómeno que estudia, se trazan líneas de razonamiento futuro estructurando guiones que analíticamente describen una evolución supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte de tiempo que se ha elegido como meta.

Técnica Prospectiva

La prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. La prospectiva se apoya en la proferencia, ya que necesita de una configuración futurible o anticipada del mundo o de los fenómenos que se estudian, pero guía hacia un futuro deseable o a lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto. La prospectiva anticipa la configuración de un futuro deseable y retrocede hacia el presente para construir planes adecuadamente insertados en la realidad.

La proferencia esboza un mundo futurible, es decir lo posible, mientras que la prospectiva esboza un mundo futurible, es decir lo deseable. En la prospectiva hay una actitud de anticipación, donde se trata de ser artífice del futuro deseable, y no una actitud pasiva y de resignación frente a un futuro dado.

Los elementos prioritarios de la prospectiva son:

La metodología de desarrollo. La cual tiene tres pasos, primero la actitud prospectiva, que se ubica en el continente de la percepción y de la creatividad; segundo el análisis prospectivo, que tiene que ver con el razonamiento y la comparación entre las metas y los escenarios con la realidad presente; tercero la presupuestación y la programación, que deben ir acompañando las acciones desde el presente hacia el horizonte futurable de manera de lograr los objetivos buscados. La metodología de desarrollo debe superar también las etapas de factibilidad y aceptabilidad.

La actitud prospectiva propiamente dicha. El proceso de análisis suele representarse sobre un gráfico donde en la dimensión horizontal se representa al tiempo (pasado - presente - futuro) y donde la dimensión vertical apela a la creatividad y la imaginación para romper con el bloqueo perceptivo.


Uso de Escenarios


Esta metodología parte de reconocer la imposibilidad de predecir las consecuencias del futuro. Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelizar conjunto de efectos y consecuencias a los cuales se trata mediante análisis sucesivos basados en probabilidades condicionales y subjetivas. Es espectro de análisis debe incluir al menos tres dimensiones: Lo más probable - Lo más optimista - Lo más pesimista. Los escenarios tratan en consecuencia de estructurar el entorno de las instituciones con todas sus gamas de situaciones complejas e interrelacionadas recíprocamente lo político con lo cultural, con lo económico, con lo tecnológico y con lo competitivo.

Nos imaginamos un escenario como un cuadro de situación con guiones dinámicos, que aportaran en forma integral, panorámica y globalmente, una visión de conjunto sobre un determinado medio ambiente en un horizonte dado. Metodológicamente la idea de escenario admite hacia la partición en conjuntos, tendiendo a identificar subescenarios como el económico, el político - legal, el sociocultural, el tecnológico y el de estructura competitiva. Conocer las reglas con las cuales funciona cada uno de estos subescenarios nos permitirá extraer las variables líderes que posibilitarán el conocimiento y el seguimiento de los fenómenos.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA


El objetivo final de toda estrategia está dado por la maximización del retorno de la inversión en el largo plazo.

Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactúan variables referidas a:

-La competencia.

-Los usuarios. (Demanda)

-Contexto tanto local como nacional e internacional.

LAS CLAVES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Ø Sin misión no tiene sentido el planeamiento.

Ø Explorada y manifestada la visión, dejamos de ocuparnos de actores, poderes y voluntad, para pasar a un modelo hipotético deductivo.

Ø Es clave para diseñar el futuro posible.

Ø El propósito central es unir el hoy con el mañana, estableciendo programas de acción.

Ø Busca lograr la comprensión a través de un sistema que facilita la decisión grupal.

Ø Debe controlar la visión de negocios con la realidad de los hechos.

En definitiva el planeamiento tiene una incidencia fundamental en el éxito de la gestión de la alta dirección. Coordina la idea con la acción y hace que se hagan las cosas.

ESTRATEGIA Y PLANEAMIENTO

Explora y lidera las ideas. Relaciona y coordina el proceso de ligar la idea a la acción.
Esta directamente relacionada con la resolución del conflicto y tiene como salida la misión. Tiene su punto de partida una vez resuelto el conflicto, es decir que debe partir de una misión.

Es un proceso cognitivo que ayuda a comprender y a evaluar el negocio, para luego relacionar y simular situaciones que ayudan a resolver problemas y reducir la incertidumbre. Debe convertir la misión en procedimientos que prescriban comportamientos coordinados.

La estrategia es mucho más que la prolija aplicación de una técnica y de un análisis de situaciones complejas. Es una técnica posible para los analíticos y es esencial para poner ideas en acción.

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La evaluación de las estrategias es un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa. Observar a corto plazo mas allá de lo obvio, valorando aquellos factores y tendencias fundamentales que gobiernan el éxito en el campo de acción elegido.

La evaluación busca responder estas tres preguntas:

¿Es adecuado el objetivo del negocio?

¿Es adecuado el plan y las políticas principales?

¿Los resultados obtenidos confirman o refutan las premisas en las que se apoya la estrategia?


Los aspectos probados de la estrategia por la evaluación son:


-Consistencia, no debe presentarse metas ni políticas inconsistentes entre sí. Debe brindar una coherencia con los actos de la organización. La inconsistencia estratégica puede detectarse a través de la aparición de conflictos interdepartamentales;


-Consonancia, La estrategia debe proporcionar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo;

-Ventaja o superioridad, la estrategia debe facilitar la creación y preservación de la superioridad competitiva en lo referente al logro de los objetivos sociales;


-Factibilidad, donde la estrategia no puede agotar los recursos disponibles, de modo de no generar problemas imposibles de resolver. Esta es la ultima prueba de la estrategia.

Para una institución, la competitividad es la plataforma de la Creación de Valor Sociales, es decir, la manera para lograr que la institución valga más; es decir, sea una instancia pública que sirva como instrumento para incrementar constantemente sus recursos tangibles e intangibles, a favor de un colectivo. Para una institución, la competitividad es la plataforma del logro de su misión de satisfacer las necesidades.
El proceso de planeamiento de la competitividad en el marco de una institución, debe servir como un catalizador de la calidad, la innovación y la productividad. El objetivo es enfocar las necesidades de los usuarios actuales y potenciales -intermedios y finales- y articular los mejores medios para servirlas. Hacer las cosas correctas y, además, hacerlas bien con la mayor eficiencia y productividad. Pero esto requiere dos habilidades fundamentales: la habilidad de trabajar en equipo y la habilidad de innovar. Especialmente la de innovar a uno mismo.
El esfuerzo de buscar la información, analizarla y controlarla, sumada a la creatividad, la interacción, la motivación, la innovación, la capacidad y la experiencia de la gente, es la mejor manera de asegurar la comprensión imaginativa de las necesidades del usuario antes y mejor que los competidores y la posibilidad de enfocar los recursos en la productividad, la accesibilidad de los recursos, la eficiencia y la optimización de las actividades y tareas. Esto es lo que produce y mantiene las ventajas de gestión en una institución.
Para la ciudad (o región), mejorar las ventajas de gestión en una institución implica el incremento de su capacidad de innovar para atraer inversiones, industrias y turismo para que las organizaciones involucradas puedan Crear Valor Social Sostenible y la ciudad (o región) Crear Valor Económico Sostenible para maximizar la prosperidad de su población.
Fuentes:
Ackoff, Russell (2006). Planificación de la empresa del futuro. México, editorial Limusa.
Levy, Alberto (2007). ECP. Estrategia, Cognición y Poder. Buenos aires, editorial Granica.