Construcción del Plan estratégico (Clase N°4)

El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años.

Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.
En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratégico debe definir al menos tres puntos principales:
• Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este año", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre del presente ejercicio".
• Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una política de tesorería que implique una liquidez mínima del 15% sobre el activo fijo".
• Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto".
Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan estratégico empresarial con uno o varios planes operativos. También en el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno".
Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:
Etapa 1: Análisis de la situación (Situación inicial para Carlos Matus);
Etapa 2: Diagnóstico de la situación;
Etapa 3: Declaración de objetivos corporativos;
Etapa 4: Estrategias corporativas; y
Etapa 5: Planes de actuación.

FUENTE: http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico



El Planeamiento Estratégico
Todo emprendimiento de cierta envergadura necesita un Plan. Carecer de él es condenarse a la improvisación perpetua y, si bien en Política- han existido y existen improvisadores geniales, el dejarlo todo librado a la espontaneidad es garantizar el fracaso.
Por la misma elemental razón que impide a cualquier arquitecto construir un edificio sin un buen plano de obra, la Política tampoco puede carecer de un buen Proyecto. Esta cuestión tiene poco que ver con lo teórico y mucho con el simple sentido común. Resulta difícil imaginar a los integrantes de un gobierno hacerse cargo de los asuntos públicos sin tener la más pálida idea de lo que hay que hacer y, lo que es peor aún, sin tener cada uno de ellos la más remota noción de lo que hace o se propone el otro. Es como imaginarse a un barco con un capitán que no sabe hacia dónde navega y con una tripulación en la cual cada uno hace lo que se le ocurre, cuando se le ocurre, y porque se le ocurrió.
Puede parecer ridículo pero, hemos tenido gobiernos de esta clase y los seguiremos teniendo mientras mantengamos al actual sistema. El régimen político existente está unilateral y casi exclusivamente orientado hacia dos cosas principales: hacia las cuestiones electoral-partidarias por un lado y hacia la economía por el otro. Todo lo demás queda envuelto en una nebulosa declamatoria henchida de buenas intenciones y promesas demagógicas.
Los políticos actuales viven tratando de solucionar primero el problema de cómo llegar al Poder y, cuando llegan, terminan enredados en los vericuetos de la política económica. Y se equivocan. Por supuesto, la equivocación no está en prestarle atención a la economía. El error consiste en creer que si la economía funciona bien todo lo demás ya está arreglado.
La diferencia entre lo urgente y lo importante
Para todo organismo social, la economía es lo urgente. Sin embargo, quienes dirigen o pretenden dirigir al organismo social deberían tener en claro que la Política- es lo importante.
La economía hace a la satisfacción de las necesidades básicas de la población. Atiende urgencias tan vitales como la alimentación, la vivienda, la vestimenta y la infraestructura sanitaria. Sin actividad económica la vida se vuelve físicamente imposible. Una persona puede sobrevivir con un cerebro sin ideas — y hay muchos desgraciados ejemplos de ello — pero seguramente morirá con un estómago sin alimento.
Sin embargo, es el cerebro el que dicta cómo y con qué se llenará el estómago. No es el estómago el que dicta cómo y con qué se llenará el cerebro. La actividad económica mantendrá vivo al organismo social; pero la Política- deberá establecer siempre cómo y de qué manera se llevará a cabo la actividad económica. Allí en dónde esta función política se vea disminuida — o desaparezca — la actividad económica, tarde o temprano terminará agotándose en un círculo vicioso. Seguirá persiguiendo el lucro — y a ninguna actividad económica se le puede pedir que deje de hacerlo — pero, al no ocuparse de los fundamentos que hacen a la organización social, porque no son de su área ni de su competencia, terminará destruyendo todo el marco orgánico y organizativo que hace posible en absoluto a la actividad económica en primer lugar.
La economía es la que nos mantiene vivos pero, para poder realizar cualquier actividad económica, primero hace falta tener una sociedad organizada. Y la que organiza a la sociedad es la Política- y no la economía. Más aún: si falla la Política-, no sólo fallará también la economía. Inevitablemente fallará, incluso, todo lo demás. El hecho concreto es que no puede haber economía libre sin un Estado soberano. Sin una economía libre y sin un Estado soberano, tampoco puede haber justicia social. Y, por último, en un entorno en dónde no hay ni poder de decisión, ni libertad, ni justicia, no hay sociedad humana imaginable que pueda desarrollarse.
La economía es lo urgente porque de su buen funcionamiento depende nuestra subsistencia física. Pero la Política- es lo importante porque constituye el ámbito en dónde se toman las decisiones que, en última instancia, hacen posible la resolución de las cuestiones; incluso de aquellas relacionadas con las urgencias económicas.
¿Qué es un Plan Estratégico?
El Poder político es la capacidad de incidir de modo efectivo en el destino de los organismos sociales. En su esencia, la Política- no es sino la actividad que se desarrolla en relación con este Poder. En lo concreto, el ejercicio del Poder político — es decir: esa operación de incidir decisivamente en la Historia de un organismo social — se efectiviza mediante la acción de tomar decisiones que se hacen cumplir.
El ejercicio del Poder político es, pues, en su forma básica, un proceso de toma y ejecución de decisiones. La Ley no es sino la manifestación expresa y explícita de una decisión política y la estructura jurídica de un organismo social, a su vez, no es sino la instancia que penaliza su incumplimiento y arbitra los conflictos que pueden surgir.
Ningún proceso de toma de decisiones puede razonablemente estar regido por la arbitrariedad, la improvisación, o la aleatoriedad como método de trabajo. La Política- no es ninguna excepción a esta regla. Para introducir un mínimo indispensable de coherencia en las decisiones debe existir una planificación, una orientación, una "visión de modelo terminado"; un norte o una guía que establezca parámetros de referencia, especialmente en las muchas situaciones en que la vida real presenta una gran cantidad de decisiones posibles, varias de las cuales posiblemente serán por completo contradictorias o excluyentes.
Durante mucho tiempo se creyó que bastaba una intención normativa — ya sea de índole moral, filosófica o religiosa — para orientar el proceso de toma de decisiones políticas. Se creyó firmemente en que estas intenciones normativas, generalmente expuestas o desarrolladas en doctrinas políticas y compendiadas luego en ideologías, alcanzarían para brindar racionalidad y coherencia a las decisiones de gobierno. La experiencia práctica, obtenida a partir de organismos sociales cada vez más complicados, heterogéneos y con niveles de desarrollo tecnológico cada vez más sofisticados, ha terminado demostrando que el mundo contemporáneo es demasiado complejo e intrincado como para poder ser gobernado por un sistema basado en simples intenciones declarativas, muchas veces meramente voluntaristas, cuando no directamente utópicas o místicas.
Afortunadamente, en forma paralela con el desarrollo y la elevación del nivel tecnológico, también hemos ganado conocimientos y experiencia en el área de la planificación de los sistemas de toma de decisiones. Si bien este conocimiento proviene de fuera del área específicamente política — y requiere, por lo tanto, de una cuidadosa adaptación — la metodología desarrollada por lo que se ha dado en llamar el Planeamiento Estratégico es perfectamente aplicable a las decisiones políticas. Esta metodología, basada esencialmente en una voluntad de construir el futuro — en contraposición a tratar de aceptarlo como una fatalidad o un determinismo — permite lograr un marco razonablemente coherente y consistente para orientar los procesos de decisión. Con ella, como se verá inmediatamente, no se renuncia a la intención normativa. Se la inscribe, eso sí, en un contexto mucho más estructurado el cual, mientras por un lado obliga a formularla con una dosis sensiblemente menor de irrealidad y demagogia, por el otro ofrece mayores y mejores garantías para su viabilidad práctica.
Un Plan Estratégico es un cuerpo organizado de proposiciones que incluye y amalgama típicamente unos 6 elementos:
1)- La declaración: es un elemento”apriorístico”, al estilo de una declaración o petición de principios, que refleja la cosmovisión del planificador e incorpora esa intencionalidad normativa que otrora fue el casi único elemento de la programática política.
2)- El contexto: establecido mediante un análisis estructurado de la realidad.
3)- Los objetivos: formulados en una serie de propuestas globales orientadas por la intención normativa, pero respetando el contexto impuesto por la realidad.
4)- La metas: formuladas en una serie de propuestas específicas y puntuales, establecen los hitos a recorrer para alcanzar los objetivos.
5)- La instrumentación: consistente en asignaciones de prioridades, recursos, funciones y responsabilidades.
6)- La implementación: establece un Plan de Ejecución o, al menos, un Plan de Acción inicial.
Coherencia y Consistencia
Hay dos conceptos mandatorios que constituyen el principio organizativo que fusiona todos estos elementos en un Plan válido, actuando como una especie de cemento que une a las partes de una estructura. Estos conceptos son: el de coherencia y el de consistencia. Su diferenciación es algo sutil y debido a ello quizás valga la pena incluir aquí un esbozo de definición ya que muchas veces estos conceptos se prestan a confusiones. En principio, por coherencia se entiende una homogeneidad entre componentes y por consistencia una relación válida de cualquier componente con el mundo real. Detengámonos en un par de ejemplos para aclarar el punto.
Imaginemos que tenemos que establecer la política demográfica de un país. En un caso así, nuestra materia principal es la demografía y tendremos que considerar a personas puesto que el concepto de "persona" es homogéneo con el concepto de "demografía". Incluir en el debate, por ejemplo, a las vacas que esas personas consumen para alimentarse es — al menos en principio — introducir una incoherencia en la discusión ya que "vacas" y "demografía" no son, obviamente, elementos homogéneos. En cambio "familias", "niños", “adolescentes”, "ancianos", “varones”, “mujeres”, etc. sí lo serían.
Por el otro lado, dentro del mismo tema, sería por ejemplo inconsistente hablar de una población de 200,5 habitantes ya que la existencia de un 0,5 de habitante es un imposible biológico. Como que tampoco podríamos hablar de un país con 15.000 millones de habitantes sin caer en una inconsistencia, puesto que no hay tantas personas sobre todo el planeta.
Uno de los requisitos más importantes para todo Plan Estratégico es que sus elementos deben ser coherentes entre si y consistentes con las posibilidades reales. Si no lo son, el Plan no es válido. Esto es muy importante de destacar porque los ideologismos que dominan la actividad política actual están literalmente inundados de incoherencias y de inconsistencias, lo cual explica bastante bien por qué han sido incapaces de formular e instrumentar planes de gobierno realmente viables.
Los elementos de un Plan Estratégico

1. La declaración: Visión y Misión
En un Plan Estratégico la intencionalidad primordial se expresa usualmente en dos definiciones que sirven como el nivel más alto de referencia. Las mismas son:
A)- La "Visión" sobre la que se basa el Plan, entendida en términos de declaración de principios o aspiraciones y
B)- La "Misión" que asumirán quienes ejecuten el Plan, entendida a su vez en términos de compromiso o cometido.
En palabras más simples: mientras la "Visión" expresa en términos amplios el resultado final que deseamos lograr, la "Misión" define esencialmente lo que estamos dispuestos y comprometidos a hacer para lograrlo. En conjunto, establecen en forma concreta e inequívoca el propósito del Plan.
Estas definiciones son, por lo general, cortas, concisas y sintéticas aunque nada impide, por supuesto, un desarrollo más amplio y detallado.
2. El contexto: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
El análisis y diagnóstico de la realidad se estructura, por regla, alrededor de cuatro parámetros simétricamente complementarios:
A)- "Fortalezas" : entendidas como facultades, habilidades, disponibilidades, recursos, etc. efectivamente existentes y adecuados para concretar el propósito;
B)- "Oportunidades": entendidas como circunstancias, eventos, procesos, cualidades, etc. del mundo exterior que favorecen, impulsan o posibilitan el logro del propósito;
C)- "Debilidades": que son la expresión de las falencias, fragilidades, carencias, etc. que deben ser tenidas en cuenta como posibles limitaciones para el cumplimiento del propósito; y, por último,
D)- "Amenazas": que son los peligros, catástrofes, enemigos, sucesos adversos, etc. que es preciso considerar como factores de oposición al logro del propósito.
En términos relacionales, las Fortalezas y las Debilidades se entienden como atributos, ya sea de las personas, de la institución o del organismo involucrado en las decisiones. Son, por lo tanto, factores internos.
En cambio, las Oportunidades y las Amenazas deben entenderse como hechos del mundo real, como datos concretos de la realidad o situaciones inherentes al entorno. Constituyen, consecuentemente, factores externos.
3. Los Objetivos
A partir de este marco de referencia, que integra y relaciona la intencionalidad con la realidad, se formulan luego proposiciones globales que constituyen los "Objetivos" del Plan. La regla básica y fundamental a respetar en la formulación de los Objetivos es que deben ser coherentes con la Visión y la Misión del Plan — es decir: con los propósitos declarados — a la vez que consistentes con el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En otras palabras y aunque la definición implique cierta redundancia: todo Plan Estratégico debe ser coherente con los propósitos y consistente con la realidad.
Ni la cantidad ni la orientación de los Objetivos está, en principio, limitada por ninguna consideración teórica, toda vez que se respete la regla básica citada. No obstante, es obvio que, en la práctica, las Fortalezas y las Oportunidades — al no ser nunca infinitas — siempre pondrán un límite a la cantidad de los objetivos, mientras las Amenazas y las Debilidades limitarán su aplicabilidad.
Al ser globales y genéricos, los Objetivos rara vez serán de cumplimiento posible a través de una serie reducida de decisiones y acciones. Por ello, una vez formulados, estos Objetivos deben ser:
A)- Agrupados por Áreas definidas de un modo coherente desde el punto de vista conceptual u operativo; y
B)- Desglosadas en "Metas".
4. Las Metas
Las "Metas" son el cuarto elemento de un Plan Estratégico. Cada Objetivo se vertebra en Metas. Una serie de Metas constituye los pasos o etapas que resultan necesarias para alcanzar un Objetivo. Dicho en otras palabras: el Objetivo es el lugar al que quiero llegar; las Metas son los lugares por los cuales debo pasar para llegar a ese lugar.
Una correcta metodología exigirá que las Metas cumplan con una serie de requisitos. Por de pronto, deben ser coherentes con su Objetivo y entre si; vale decir: no deben incluir elementos espurios que no tengan nada que ver con su logro ni, peor todavía, deben ser tan contradictorias que la concreción de una Meta imposibilite la realización de la otra. Pero, además, deben ser consistentes; es decir: no deben incluir acciones o decisiones que se encuentran fuera de las posibilidades concretas de realización, ni basarse en supuestos que la realidad no avala.
Además de ello, es imperativo para todo Plan bien diseñado que las Metas sean verificables. Esto se logra cuantificándolas toda vez que sea posible y, cuando no lo sea, estableciendo claramente los parámetros que se considerarán para verificar su cumplimiento.
Si una Meta no es verificable, no se sabrá nunca cuando se ha cumplido. "Aumentar la producción de acero" no es una Meta sino una simple declamación. Para que se convierta en la Meta de un buen Plan Estratégico su formulación debería ser, por ejemplo: "Aumentar la producción de acero en un 20% dentro de los próximos 2 años", o quizás mejor aún: "Lograr una producción de XX toneladas promedio anuales de acero para el 30 de Junio del año YYYY".
Este requisito no se aplica necesariamente a los Objetivos, sin bien los teóricos de la disciplina no están absolutamente de acuerdo en este punto. Por un lado, hay quienes afirman que si una Meta no es cuantificable, entonces no es una Meta sino un Objetivo. Por el otro están aquellos que pretenden medirlo todo, cuantificarlo todo, verificarlo todo y hasta hacer estadísticas con todo; aun con los Objetivos.
La discusión es fuertemente académica y bastante carente de sustento si tiene lugar en forma desvinculada de casos prácticos reales. Por de pronto, la realidad concreta indica que no siempre es necesario cuantificar para poder verificar. "Aumentar la producción de acero hasta lograr el autoabastecimiento completo dentro de los próximos 5 años" sería una Meta perfectamente válida — aún a pesar de que no está cuantificada — desde el momento en que bastaría con echarle un vistazo a la importación de acero para saber si se ha cumplido. En términos generales, pues: lo importante no es poder medir sino poder verificar.
Además, para ciertos Objetivos no será imposible establecer áreas-clave de resultados que permitan verificar si el cumplimiento de las Metas está — o no — contribuyendo al logro del Objetivo. Sin embargo, en Política- y en principio, teniendo en cuenta justamente la componente normativa del ámbito, debe resultar admisible la formulación de Objetivos genéricos, no necesariamente cuantificables a toda costa. Un objetivo tal como "Restauración de la plena soberanía del Estado" es un Objetivo perfectamente válido en Política-, aun cuando obviamente no existe ningún "soberanómetro" para medir el grado de soberanía del Estado y, en todo caso, la soberanía ha sido siempre al Estado aproximadamente lo mismo que la fidelidad al matrimonio: es difícil que exista en términos absolutos, pero sin un mínimo indispensable, la institución se derrumba...
Lo que sí hay que señalar es la necesidad de respetar cierto rigor en la arquitectura formal de todo Plan Estratégico. Una buena regla es aquella que establece que:
A)- Los Objetivos deben concebirse como proposiciones y formularse con sustantivos,
B)- Las Metas se entienden como acciones y se expresan con verbos.
La regla, como toda regla, admite por supuesto algunas excepciones pero la formalidad bien estructurada ayuda mucho a la comprensión y la buena comprensión favorece enormemente la ejecución. "Equipamiento de los hospitales con la infraestructura requerida por el nivel actualizado de la ciencia médica" sería así un Objetivo válido mientras que "Dotar a cada establecimiento médico que en los últimos NN años haya brindado servicio a un promedio superior a los XX pacientes mensuales de al menos un aparato de tomografía computada para Diciembre del año YYYY" sería claramente una Meta coherente con dicho Objetivo y consistente con las posibilidades tecnológicas de la ciencia médica.
5. La instrumentación: Asignaciones
Hasta este punto un Plan Estratégico no sería más que un conjunto bien estructurado de proposiciones abstractas. Las Asignaciones nos obligan a empezar a plantear el duro tema de su puesta en práctica, desde el momento en que establecen los instrumentos básicos y mínimos, necesarios para la ejecución del Plan. Hay al menos tres asignaciones que, en todo Plan, resultarán indispensables:
• Prioridades
• Recursos
• Funciones y Responsabilidades
La primer asignación que deberá hacerse es la de las prioridades. De hecho, es altamente improbable que la ejecución deba — y hasta pueda — encarar todos los Objetivos y todas las Metas en forma simultánea. La enorme mayoría de los Planes poseerá una determinada secuencia, ya sea lógica, inmanente, o dictada por las condiciones de la realidad. Consecuentemente, la cuestión de "qué debo hacer primero, qué debo hacer después y qué puedo hacer en forma simultánea o paralela" se vuelve insoslayable.
Esta cuestión se resuelve adjudicando prioridades, primero a los Objetivos y luego, dentro de cada Objetivo, a las Metas conducentes, utilizando para ello ya sea un criterio cronológico, o bien un criterio de urgencia, o bien ambos criterios en forma selectiva. Con ello se logra una secuencia operativa que luego puede volcarse en cursogramas y cronogramas, eventualmente mediante la asistencia del soporte informático adecuado. (Por ejemplo, mediante software de administración de proyectos con capacidad para generar gráficos Gantt y otros elementos de supervisión y control).
La segunda asignación será la de los recursos — humanos, materiales y económicos — respondiendo a la pregunta de "¿Qué hace falta y a qué tipo o clase de personal se necesita para ejecutar las acciones definidas en las Metas?". Este punto, dicho sea de paso, es ideal para validar los resultados del análisis de Fortalezas y Debilidades ya que, si se descubre que no hay suficiente disponibilidad de recursos para al menos las Metas y los Objetivos prioritarios, es muy probable que se hayan subestimado las debilidades y/o sobreestimado las fortalezas.
La tercer asignación indispensable es la de las funciones y responsabilidades de las estructuras que conducirán, dirigirán, gestionarán, supervisarán y ejecutarán el Plan en forma orgánica y jerárquica. Esta es una instancia clave que, con un Plan bien diseñado, permite disponer la estructura operativa en forma racional.
La conducción se hará cargo del mantenimiento y de la actualización del Plan en su conjunto. La dirección se hará cargo de las Áreas en que se han estructurado los Objetivos. Cada gestión operativa tendrán a su cargo un Objetivo concreto. Las instancias de supervisión tendrán a su cargo el control de las operaciones requeridas por las Metas y el personal de línea se dedicará a la ejecución de las acciones específicas enunciadas en dichas Metas.
En una estructura así, cada elemento debe tener una función asignada y además una responsabilidad correlativa con dicha función. La enorme ventaja de una estructura como ésta es que no deja mucho lugar para parasitismos, ni ofrece tampoco demasiadas posibilidades para esconder la ineficiencia o la ineficacia.
Cabe destacar que la asignación de funciones y responsabilidades no implica — por lo menos no necesariamente en esta etapa — nombramientos o designaciones de personas en cargos específicos. De lo que se trata, por el contrario, es del diseño racional de la estructura - necesaria y suficiente - para la ejecución del Plan. En principio, solamente después de haber establecido en forma clara todas las funciones y las responsabilidades es aconsejable comenzar a realizar nombramientos o designaciones concretas.
6. La implementación: el Plan de Acción
La implementación concreta de un Plan Estratégico depende siempre de toda una constelación de factores. Es raro que pueda ser realizada en forma instantánea ya que, por regla, las estructuras, los recursos y la organización no preexisten al momento de tomarse la decisión de ejecutarla.
En consecuencia, existe casi siempre una fase inicial en la cual, antes de proceder a ejecutar el Plan, deben disponerse los elementos necesarios para posibilitar en absoluto la iniciación de las operaciones. Montaje de la infraestructura informática, selección de personal, organización de la masa de recursos humanos, capacitación, disposición de ambientes físicos de trabajo, determinación de normas y procedimientos de comunicaciones y operaciones básicas, procuramiento de recursos materiales y financieros, reorganización de otras áreas, reasignaciones de recursos y presupuesto, etc. etc. son todas tareas típicas que caen en esta fase.
El "arranque" de todo Plan Estratégico es siempre algo bastante traumático. Todo es nuevo; las personas no se conocen bien entre si — o, peor aún: se conocen muy bien pero en un entorno completamente diferente — no hay rutinas establecidas; siempre aparecen aspectos que no se han previsto (de hecho, uno de los errores más frecuentes es partir de la suposición de que todo puede preverse); aparecen los primeros conflictos de interés y las primeras luchas por el Poder interno; hay que sentar las siempre antipáticas pautas de disciplina interna y, entre muchas otras cosas que podrían ser agregadas a la lista, habrá que luchar contra atrasos, dificultades insospechadas y hasta posiblemente algún sabotaje o impedimento intencional.
Para paliar todo ello en la medida de lo posible y para acelerar el proceso de implementación, la recomendación básica es tener diseñado un buen Plan de Ejecución que abarque los primeros seis u ocho meses del proyecto. Como mínimo, debe haber un Plan de Acción básico abarcando los primeros cuatro meses. Hay que tener presente que la fase de arranque, además de ser inevitablemente traumática, también es una de las etapas en que el Plan resultará más vulnerable: siempre será más fácil enderezar un Plan que nació bien y tropezó con alguna dificultad por el camino, que poner sobre buen camino un Plan que nació mal desde el principio.
La construcción de un Plan Estratégico
En el ámbito político, la elaboración completa y en detalle de un Plan Estratégico es una tarea compleja. No se logra, por cierto, echando cuatro o cinco ideas vagamente formuladas en una coctelera intelectual, agregando dosis variables de demagogia para provocar euforias, agitando la mezcla, agregando algo de hielo racional para calmar a los temerosos y sirviendo finalmente el producto en dosis mediáticas bien distribuidas y presentadas.
Prácticamente sin excepción, es tarea de equipos y para equipos. Los buenos planes estratégicos se construyen con varios equipos de trabajo interdisciplinarios, reunidos alrededor de un marco conceptual, con la misión de desarrollar y elaborar los elementos que hacen al Plan en su conjunto. Luego vienen las revisiones, los ajustes, las reformulaciones y las inevitables correcciones. Mas aún: incluso una vez puesto en marcha, el Plan deberá ser verificado en forma constante ya que siempre hay que controlar si — y en caso afirmativo de qué manera — los datos de la realidad obligan, o no, a modificar los supuestos sobre los cuales descansa todo el proyecto.
Ya sea que se trate de un ambicioso Plan a implementar a nivel nacional, o de algo sensiblemente más modesto orientado al nivel local o municipal, la construcción de un Plan Estratégico implica al menos tres etapas:
1. Establecer el marco conceptual
2. Desarrollar el Plan
3. Construir un modelo del plan y someterlo a prueba.
El marco conceptual
El marco conceptual es el núcleo central, el “corazón”, de un Plan Estratégico. Es, por decirlo de alguna manera, un “borrador pasado en limpio” de las primeras ideas que, en lo esencial, se consideran firmes y “no negociables”. En cierta medida es un “borrador” puesto que, si bien contiene lineamientos genéricos para el Plan, no es en absoluto su versión definitiva ni, mucho menos, lo suplanta. Pero también está “pasado en limpio” porque los lineamientos que contiene, ni son los primeros que se le ocurrieron al planificador en una noche de insomnio, ni tampoco se los ha incorporado sin verificarlos y sin validarlos con extremo cuidado.
Los Planes Estratégicos no caen del cielo, ni por regla surgen tampoco, completos y desarrollados, en la mente de algún genio. Lo normal en el desarrollo de un Plan Estratégico es un largo — y a veces bastante tedioso — recorrido en espiral, con progresivas iteraciones que van agregando detalle y profundidad al proyecto. En cuanto al recorrido, el marco conceptual representa el primer paso y, en cuanto al trayecto, es el centro alrededor del cual girará luego todo el largo camino a recorrer.
No hay reglas demasiado rígidas acerca de cuales son todas las cosas que debe abarcar un buen marco conceptual. En todo caso, lo que sí puede establecerse es qué no debe faltar en él.
Por de pronto, la Visión y la Misión tienen que estar establecidas. Si no sabemos a qué aspiramos y tampoco estamos dispuestos a declarar cual es nuestro compromiso para lograrlo, difícilmente podamos planificar algo en absoluto. Luego de ello, debemos tener al menos alguna idea acerca de los elementos más relevantes de nuestro proyecto, de lo cual se desprenderá — aunque más no sea por deducción elemental — la primer serie de Objetivos obvios.
Para dar un ejemplo — y sólo a título de ejemplo —para el ámbito político y para el momento actual de la Argentina el marco conceptual podría incluir algo así como:
Visión
Una Argentina en crecimiento armónico y equilibrado; aprovechando sus recursos naturales, mejorando sus recursos humanos y aumentando progresivamente su capacidad de decisión en el contexto internacional.
Misión
Restaurar al Estado en sus funciones específicas, reconquistar su soberanía, establecer la independencia económica, garantizar la armonía social interna en un marco de desarrollo sustentable y convertir a la Argentina en la fuerza impulsora de una relevante concentración de Poder político y económico dentro del ámbito geopolítico de su área de influencia.
• Área política: Un Estado rediseñado y reconstruido, eficiente y eficaz en el desempeño de sus funciones esenciales de conducción, planeamiento y síntesis.
• Área económica: Una economía ordenada, sustentada esencialmente por el trabajo productivo de los habitantes de la Nación y apoyada por un sistema financiero construido sobre la base de una moneda soberana.
• Área internacional: Una relación estable, razonable, equitativa y bilateral con las instituciones de crédito internacionales y con las empresas en condiciones de aportar tecnología y capital, resolviendo en forma definitiva y satisfactoria para todas las partes intervinientes la cuestión de la deuda externa que actualmente es la principal hipótesis de conflicto internacional que enfrenta el país en el mediano y largo plazo.
• Área social: Una equitativa distribución de la riqueza producida, en función del trabajo productivo aportado, respetando el principio de que el Bien Común en todos los casos debe privar por sobre los egoísmos particulares o sectoriales.
• Área jurídica: Una justicia ecuánime e imparcial que establezca un adecuado y eficaz sistema de premios y castigos — aunque más orientado a la prevención y a la seguridad que a un castigo posterior al hecho — construido sobre el principio de la responsabilidad personal por las decisiones y las conductas de las personas; en especial de aquellas que desempeñen cargos públicos.
• Área educativa: Un sistema educativo y académico volcado a la investigación, a la ampliación y transmisión del saber, respetuoso de los valores tradicionales de la sociedad argentina y alejado de intenciones enciclopédicas así como de experimentos ideológicos.
Como puede apreciarse, lo expuesto no es, ni por lejos, un Plan Estratégico construido con todos sus elementos. Pero, podría constituir el esqueleto del Plan, vale decir: aquello que hemos denominado como “marco conceptual”, sobre el cual se puede luego seguir edificando.
Desarrollar el Plan
Con el marco conceptual formulado, lo primero que tenemos que hacer es verificar si resiste una confrontación con la realidad. Por el momento lo que tenemos es, una visión de lo que queremos lograr, un compromiso sobre qué haremos para lograrlo y una serie de objetivos básicos que tienden hacia dicho logro. Pero miremos el marco conceptual con ojos críticos: bien mirado no es, al menos hasta ahora, sino una colección de deseos. Nada ni nadie nos dice que, más allá de su deseabilidad, también resultará viable.
Para investigar este aspecto de nuestro ejemplo, el próximo paso que deberíamos completar es el análisis del panorama de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que presenta la realidad para la República Argentina.
No hay por qué negar que este trabajo es complejo y presenta toda una serie de dificultades a vencer. Básicamente, las cuestiones conflictivas que aparecen en la enorme mayoría de los casos prácticos son (como mínimo) tres:
• Un problema en cuanto a la extensión del análisis;
• Un problema en cuanto al enfoque del análisis y
• Un problema en cuanto a la profundidad del análisis .
En cuanto a la extensión, cualquier manual o tratado dedicado al proceso de toma de decisiones dirá que, para tomar decisiones correctas, lo primero que hay que hacer es “recopilar todos los datos relevantes”. Suena muy razonable y lógico e, indudablemente, es un buen consejo. Pero muchas veces no hay forma de estar completamente seguros cuando un dato es “relevante” y, además, ¿cómo haremos para saber que tenemos todos los datos sobre la mesa? Esta cuestión no tiene una solución teórica satisfactoria. En la práctica se la resuelve “iterando” el procedimiento — es decir: reiterando los análisis en forma periódica; por ejemplo: haciendo auditorías y revisiones al menos una vez al año.
En cuanto al problema del enfoque, la dificultad más usual es la de vencer la tentación de caer en el “optimismo profesional”. Obviamente, un Plan Estratégico se construye con el fin de lograr un éxito deseado. Sería un tanto ridículo suponer la construcción de un Plan que nos lleve a nuestra propia perdición. Hay formas más expeditivas y menos trabajosas de garantizar un fracaso, si es eso lo que buscamos. Consecuentemente, siempre hay una tendencia a magnificar las fortalezas y las oportunidades y a minimizar la importancia de las debilidades y a las amenazas.
Para manejar este problema hay algunos recursos. Por ejemplo, en general, todo Plan tiene partidarios y adversarios. Si esto es así, no será nunca mala idea poner el análisis de fortalezas y oportunidades en manos de los partidarios, y el análisis de debilidades y amenazas en manos de los adversarios. Otro recurso consiste en insistir sistemáticamen¬te en que, todo análisis, debe forzosamente incluir también el peor de los datos disponibles; es decir: la mayor de las debilidades, la más adversa de las amenazas, la más remota de las oportunidades y la menos confiable de las fortalezas. El objeto del análisis de la realidad no es establecer que el Plan es viable; es el de determinar si es viable... ¡o no!. Y, en todo caso, de qué manera y bajo qué condiciones sería viable. Por supuesto: nunca será agradable enterarnos de las dificultades. Pero la realidad no dejará de ser lo que es, y no la cambiaremos negándola o, peor todavía, enojándonos con ella. El “dibujar” una realidad optimista, “traduciendo” los hechos para “acomodarlos” a nuestras intenciones es una de las peores formas de autoengaño.
Finalmente, en cuanto al problema de la profundidad del análisis hay (por lo menos) dos cuestiones a tener en cuenta: la exactitud de los datos y el nivel de detalle. En cuanto a la exactitud de los datos la recomendación genérica es no enamorarse de las estadísticas pero tampoco prescindir de ellas. Nada se logra con meras “apreciaciones” o “impresiones de la calle”. Hay que medir y cuantificar todo lo que se puede medir y cuantificar, teniendo muy en cuenta los posibles márgenes de error y confiabilidad. Habiendo hecho esto, en algunos casos no habrá más remedio que estimar e interpretar todo lo que no se puede medir.
Pero hay que ser objetivo en esto: un dato de la realidad puede, básicamente, ser una de dos cosas: o bien es un hecho, o bien es una opinión. Si es un hecho, en la enorme mayoría de los casos es verificable y debe ser verificado. Si es una opinión no hay que perder nunca de vista que las opiniones tienen, casi siempre, cuatro dimensiones. Por ejemplo: una cosa es lo que la gente dice que quiere; otra cosa es lo que la gente quiere de verdad; una tercera cosa es lo que la gente realmente necesita y una cuarta cosa es aquello por lo cual está dispuesta a hacer algún sacrificio.
El hecho es que nunca hay que dar por sentado lo que parece “obvio”. La realidad siempre nos sorprenderá y siempre nos superará. Las cosas muchas veces no son lo que parecen. Debajo y detrás de las simples cosas cotidianas suele haber un panorama de enorme complejidad. No hay que asustarse de esto: que sea complicado no quiere decir que sea difícil. Y viceversa, no nos confiemos tampoco: que sea simple no necesariamente significa que es fácil. El objetivo de un buen análisis es ir al fondo de las cuestiones e investigar los asuntos hasta el final; llevar la idea siempre hasta las últimas consecuencias para averiguar sus alcances. Para posibilitar esto hay que insistir en algo que ya señalamos: el Planeamiento Estratégico no es un trabajo individual. No es para lobos solitarios. Es trabajo de equipos y para equipos. Mientras más diversificado y multidisciplinario sea un equipo de planificación, tanta mayor garantía habrá de que, en la práctica, se han recopilado todos esos datos relevantes que requiere la teoría.
Por supuesto, en este punto chocaremos contra la segunda cuestión que es la del nivel de detalle. Un gran nivel de detalle presenta el peligro de “irse por las ramas”, haciéndonos caer en el típico caso de no ver el bosque por quedarnos mirando los árboles.
En los análisis del contexto, una buena práctica es utilizar “síntesis ejecutivas” que contengan lo esencial de cada tema. Cada síntesis puede luego ir acompañada de “Anexos” en dónde se recopilan y se exponen ordenadamente los detalles.
Por otra parte, en la construcción de Objetivos y de Metas, lo mejor es ir de lo más simple a lo más complejo, acordándonos de interrelacionar siempre aquello que se agrega al Plan con lo que ya está en el Plan, haciendo las pruebas de coherencia y consistencia. Lo que no hay que perder nunca es la visión de conjunto y a esto ayuda mucho el marco conceptual original como punto de referencia. Aún así, nunca estará de más repasar todo el Plan varias veces para ver cómo una pieza encaja dentro de las anteriores y averiguar cual pieza depende de cuales otras piezas, y de qué manera, y por qué. Siempre habrá que ver cómo los Objetivos contribuyen a la Visión, cómo las Metas contribuyen a los Objetivos, cómo las Asignaciones son correctas, suficientes y realistas, verificando, además, que cada elemento resulte consistente con el análisis del entorno. Haciendo esto muy posiblemente descubramos incoherencias o inconsistencias. Si no conseguimos resolverlas en forma satisfactoria, lo único inteligente que podemos hacer es sacar estos elementos del Plan.
¿Qué es un “Modelo”?
De un tiempo a esta parte, las figuritas repetidas de los medios masivos de difusión nos hablan hasta el cansancio de “modelos”. Nadie, sin embargo, se ha tomado el trabajo de explicarnos claramente qué demonios deberíamos entender por “modelo” en absoluto. En parte, deberíamos ser algo tolerantes porque una cosa es cierta: no resulta muy fácil explicarlo en abstracto. Pero, por el otro lado, tampoco se trata de física nuclear y cualquier persona medianamente inteligente puede comprenderlo sin dificultad.
Los arquitectos, cuando construyen un edificio muy complejo, no solamente dibujan planos. También hacen “maquetas”. Una maqueta no es sino un prototipo, o muestra realizada a escala reducida, que permite darnos una idea concreta del producto final. Resulta tremendamente útil para dar una idea acabada de cómo será el edificio una vez que se lo haya terminado.
Siguiendo este principio, el “modelo” de un Plan Estratégico es simplemente la “maqueta” de ese Plan. En principio y en teoría hay varias formas de construirlo y tenemos, afortunadamente, un abanico bastante amplio de técnicas que nos permiten “modelar” un Plan Estratégico. Más todavía: no solamente podemos modelar el Plan sino también el contexto dentro del cual lo aplicaremos. Es decir: no solamente podemos construir una “maqueta” para explicar y “visualizar” nuestro Plan sino que, además, podemos ponerlo experimentalmente dentro de diferentes contextos para ver si resiste el análisis.
El modelo del Plan normalmente se construye a partir de una exposición resumida y compacta que incluye lo esencial de las declaraciones y los objetivos de mayor prioridad o importancia. Todo ello dentro del contexto contemplado por los puntos más sobresalientes del análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Hace falta cierta creatividad narrativa y una muy buena dosis de capacidad de síntesis para esto pero, en términos generales, puede decirse que, para construir el modelo de un Plan, lo único que realmente hace falta es... un buen Plan. Y esto es así porque, si no se puede modelar un Plan Estratégico, casi seguramente ello será porque el Plan... no es un buen Plan. Hay una gran dosis de tautología en esto pero, en última instancia, es una cuestión de sentido común: si a partir de los planos no puedo construir ni siquiera una maqueta, sería realmente un milagro que esos planos me sirviesen para construir un edificio como la gente. Y viceversa: si no tengo ni siquiera una idea del aspecto general que tendrá el edificio — es decir: si no puedo armar ni siquiera su maqueta — entonces realmente no tiene mucho sentido que me ponga a dibujar planos.
Un modelo es al Plan terminado lo mismo que el marco conceptual fue originalmente al Plan bajo construcción. Incluso sirve para validar ese marco. Si comparando el marco y el modelo notamos una diferencia muy sustancial, seguramente algo estará mal. Las posibilidades son muchas y sería realmente para muy largo entrar en el detalle. Pero, en un caso así no estará de más verificar si han sucedido, o no, algunas de estas cosas:
• El marco original fue desbordado y el Plan incluye elementos que lo exceden.
• Hay cadenas de incoherencias que han pasado desapercibidas y que, sumadas, arrojan un resultado muy diferente al esperado.
• El análisis de la realidad fue insuficiente o demasiado superficial, En el Plan se han infiltrado elementos ideales, imaginarios o utópicos no avalados por el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
• El plan incluye más elementos de opinión que hechos verificables. Se ha “ido por las ramas” debido a un excesivo desarrollo de expresiones de deseos con escaso anclaje en hechos concretos.
• Se han puesto Metas en la categoría de Objetivos. El Plan presenta un exceso de Objetivos siendo que varios de ellos, bien mirados, conducen esencialmente al mismo fin próximo.
• Hay superposiciones de Objetivos en las distintas áreas. Al agrupar los Objetivos por área se han repetido Objetivos prácticamente iguales en dos o más áreas diferentes.
• El Plan está mal instrumentado. Las Asignaciones exceden las posibilidades en cuanto a fortalezas, oportunidades y recursos existentes. El análisis de fortalezas y oportunidades ha sido excesivamente optimista.
• El Plan está mal asignado. En especial: las asignaciones de prioridades no deben generar incoherencias de aplicación ya que puede haber Metas correlativas y hasta, dado el caso, Objetivos correlativos. Cuando una Meta no pueda ser alcanzada sin haberse alcanzado antes otra Meta u otro Objetivo, hay que tener sumo cuidado en la asignación de prioridades.
• El Plan es inviable. Se basa más en presunciones y expectativas en cuanto a un futuro deseado, que en acciones con fines concretos dentro del marco de las posibilidades reales.
Algunos de los defectos arriba señalados surgen con mayor claridad cuando un Plan Estratégico es sometido a ensayo. Pero, el poner el Plan a prueba dentro de modelos de contexto previsibles ya es todo un tema aparte. Para ello hacen falta técnicas como las de la previsión o planeamiento por escenarios, que es algo que veremos más adelante. Baste decir por ahora que mediante esta metodología se construyen diferentes “escenarios” — o sea: “modelos”, pero esta vez no sólo del Plan sino muy especialmente del contexto — con el objeto de analizar cómo, de qué manera y hasta qué punto el Plan se adecua a diferentes situaciones. Con lo cual, por supuesto, pueden preverse las modificaciones que probablemente será necesario introducir en el caso de que lleguen a producirse los eventos previstos por el escenario.

Fuente: http://ar.geocities.com/sitiomartos/03_Libros/PlaneamientoPolitico/04_PlaneamientoEstrategico.htm


PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO COMO TÉCNICA Y ACTIVIDAD CREADORA

Por: Luis Núñez A. (Marzo, 2004)


El Planeamiento estratégico, o planificación estratégica, más conocida en inglés como strategic planning, es un término utilizado para denotar una actividad cuyo objetivo es establecer planes para la Organización que definen el norte de ésta. Son actividades orientadas a encauzar energías y recursos en camino o ruta especifico.
Básicamente en un Plan Estratégico se trata normalmente los siguientes puntos o temas:
• FODA
• Visión
• Misión
• Objetivos
• Acciones
• Indicadores
Para que sea efectivo, el ejercicio se considera indispensable agregar indicadores de gestión. Los indicadores por sí mismos tienen características necesarias para que sean útiles y debe cuidarse mucho que sean prácticos y algo muy importante, ser suficientes, ni muchos ni pocos, un balance difícil de obtener. La consultoría en este tema es una de las formas más comunes para desarrollar un plan de este tipo. Sin embargo, es común encontrar que los resultados de estas consultorías no son satisfactorios a la organización. Persiste el sinsabor de que algo falta además de la guía.
Internamente las organizaciones pueden hacer su ejercicio de plan estratégico sin contar con alguien externo que les asesore. Pero es probable en este caso que se pierda perspectiva, objetividad, que es lo principal que brinda un consultor, amén de que normalmente facilita cierta información de apoyo que allana el camino y contribuye sin duda a la fluidez del proceso y la obtención de resultados en un plazo perentorio.
La construcción de un plan estratégico típicamente comprende sesiones guiadas en las cuales la plana gerencial de la organización, con una visión de negocio trata de establecer con claridad la misión, los objetivos y los proyectos para cumplir con esos objetivos. Un análisis FODA ayuda a enfocar las ideas y plasmar los objetivos y proyectos que finalmente son el producto esperado del proceso. Todo este trabajo es resumido en el documento del “Plan Estratégico de la Organización”.
Regularmente el plan resultante es sometido a revisiones regulares. La regularidad dependerá de los intereses y capacidades de la organización pero, es común una o dos revisiones por año.
No lo es. Aunque a primera vista el proceso descrito luce como una actividad que cualquiera puede fácilmente realizar, en la práctica es complicada. Fundamentalmente el plan es un elaborado por personas, implica una aceptación de ideas diversas y de intereses. La aceptación de las mismas para llegar a consenso no es fácil. Pero además, la planeación estratégica es en cierta medida una apuesta. Se crean acciones y se disponen recursos para ellas apostando a un futuro. Por supuesto se busca que esa apuesta sea con un riesgo bien bajo, la nulidad del mismo es prácticamente imposible; no obstante.
Típicamente va al estante en la oficina de cada gerente que participó en el ejercicio. Creámoslo o no, luego de gastar una importante cifra de dinero en este ejercicio, lo que queda del plan es ese documento en el estante. Lo más valioso es quizá la sinergia generada con la participación de la gente y los compromisos verbales y morales adquiridos en el proceso. En pocos casos el plan es seguido al pie de la letra.
Una de las razones que explican la situación anterior es que el proceso en sí poco estructurado y la información también. La materia prima de los gerentes es información poco estructurada y sus acciones también lo son. Requieren instrumentos que faciliten el proceso de creación y seguimiento.
Las tecnologías de información (TI) pueden ayudar tremendamente a que el proceso sea no sólo más sino efectivo.
Fundamentalmente en el seguimiento y la comunicación, nuevas herramientas de trabajo colaborativo y la tecnología web, permiten crear la plataforma idónea para resolver algunos de los problemas más apremiantes del proceso de planificación estratégica.
Esta herramienta existe. Pero un punto importante para el uso de este tipo de herramientas es la madurez de la empresa para utilizarla. Este es un punto del que se ha escrito poco pero es vital no sólo para tecnologías en esta área sino para muchas otras.
Para citar un caso. Aunque voy a mantener discreción en el nombre de la empresa, este banco intentó en no menos de tres ocasiones implementar un sistema de correo electrónico. Se adelantó a su época y cuando apenas iniciaba la moda por este tipo de herramientas se lanzó a la aventura. Luego de intentos fallidos durante varios años y un alto costo, no fue sino hasta que existió la madurez y demanda en mercado que el famoso sistema fue implementado con éxito. Este caso es idéntico con el CRM, Workflows, y otras tantas tecnologías que aunque funcionan no pueden ser implementadas en un momento dado en la organización.
En resumen, el planeamiento estratégico no tiene por que ser una actividad alejada del automatismo moderno, todo lo contrario. El gerente moderno debe buscar las herramientas apropiadas para aumentar su productividad a nivel estratégico.
Fuente: http://www.vitalit.co.cr/Articulos/planeamientoestrategicoyTI.htm