Algunas Reflexiones de la acusación de uno de los Maestrantes de Gerencia y Planificación Institucional

Aún no se ha terminado de enfriar las sillas de la Comisión Técnica de Postgrado y ya la posición desatinada de un Maestrante ha motivado la apertura de una investigación a mi persona bajo el argumento de que los contenidos programáticos de los subproyectos Modelos de Decisiones y Planificación I, fueron alterados por el facilitador para descrédito de la línea de investigación y academia de la Maestría; palabras más o palabras menos, que el facilitador “PIRATEÓ” y no es la persona idónea para dar los referidos contenidos. El argumento ha sido expresado por el solitario comentario de un solo ser humano; de un maestrante que se le ha respetado su derecho a disentir, pero que ataca desde todos los flancos buscando perjudicar al facilitador, no ofrece una crítica constructiva. Lamento tener la idea de que su voz sin fundamento y sin respaldo de la mayoría de los maestrantes, pareciera tener eco en las autoridades porque han asumido que “hay dudas razonables” hacia el facilitador.

Estoy totalmente de acuerdo que se haga una investigación; que se escenifique el show al que nos tiene acostumbrado el refererido maestrante (sugiero a las autoridades que consulten institucionalmente al IUTEP, hoy Universidad Pedagógica del Estado Portuguesa, y pregunten que shows ha realizado el personaje y las profundas huellas en contra de la ética y la moral que él ha infringido), así mismo que se consulte a los estudiantes; que se evidencie si lo que fue el ejercicio pedagógico y académico que el facilitador aportó, obedece o no al espíritu epistemológico, ontológico y axiológico, que tiene que ver con un nivel de maestría para formar investigadores y no operadores en el área de la Planificación. Que se llegue hasta la última consecuencia, pero eso sí, que se obre con respeto, con objetividad; no bajo un esquema de sacrificio y vulnerabilidad; no defiendo mi posición para cuidar horas de contrato académico, sino mi dignidad y profesionalismo.

A continuación reproduzco el informe presentado como culminación de los subproyectos Modelos de decisión, así como el Informe del subproyecto Planificación I, que fueron consignados debidamente ante la Coordinación de Postgrado de la Maestría de Gerencia:


1.- INFORME DE LA EXPERIENCIA ACADÉMICA DEL SUBPROYECTO MODELOS DE DECISIÓN


Aportes de la Experiencia de aprendizaje


El proceso de enseñanza implica, necesariamente, la construcción de conocimiento. Si bien es cierto que hay otros enfoques que advierten nuevas técnicas y seguimiento (el estructuralismo, el funcionalismo, etc.), es la visión constructivita la que mayor aporte da bajo metodología andragógica. Atendiendo a esta realidad, la cátedra generó un proceso de revisión del contenido programático originario del programa y presentó unas consideraciones que a bien está sean tomadas en cuenta por la coordinación de estudios de postgrado para una futura reestructuración y actualización del contenido programático del subproyecto Modelos de Decisiones. A continuación destacamos algunos aspectos que fundamenta la necesidad de un cambio y de una reasignación de significados que venga a potencializar la estructura teorética y práctica del temario de los modelos de decisiones en el ámbito de la organización de carácter institucional.

Razón de ser de la Maestría en Gerencia y Planificación Institucional

 Contribuir a la transformación del pensamiento gerencial en apoyo a los cambios organizacionales requeridos para afrontar en el país los retos del siglo XXI, dentro del contexto del desarrollo sustentable.
 Propiciar el desarrollo de líneas de investigación orientadas a la generación de conocimiento válido para contribuir a la solución de problemas y la satisfacción de necesidades sociales vinculadas a la gestión de sistemas organizacionales.
Perfil del egresado Maestría en Gerencia y Planificación Institucional

 Investigador de pensamiento crítico en el ámbito de la gerencia institucional;
 Investigador propiciador de cambios organizacionales;
 Investigador en el contexto del desarrollo sustentable.
 Promotor de líneas de investigación orientadas a la generación de conocimiento válido para la solución de problemas de carácter gerencial e institucional;
 Investigador para producir estudios que satisfagan las necesidades sociales vinculadas a la gestión de sistemas organizacionales.


 Propuesta instruccional del Dr. José Ovidio Flores y Ramón E. Azócar A., 2008:


El subproyecto propone, partiendo de un pensamiento crítico, algunas técnicas de carácter cuantitativo y cualitativo para interpretar y comprender problemas que poseen las siguientes características:
1.- Cuando existen una o más situaciones de carácter gerencial e institucional que amerite la toma decisiones;
2.- Cuando exista un número infinito de decisiones de riesgo posibles y haya la necesidad de asumir aquella que responda a las necesidades del contexto;
3.- Para responder si tiene futuro el futuro en la toma de decisiones de carácter gerencial e institucional;
4.- Cuando se requiera la secuencia de decisiones que satisfagan un criterio global para la organización.

El contenido programático originario está aplicado a organizaciones cuyo interés es la maximización de utilidades, es un modelo útil para la toma de decisión en escenarios de gerencia y planificación institucional, pero no suficiente; hoy día, en el ámbito de las organizaciones de carácter institucional, nos encontramos con estructuras complejas cuyo interés es la maximización del factor humano, por lo cual se hace necesario complementar la visión cuantitativa del proceso de toma de decisiones y trata de responder a la dinámica del contexto y de las organizaciones de carácter institucional para lo cual ha de estar formado el candidato a magíster.

Este contenido tiene la siguiente perspectiva de conocimiento:

-Paradigma: Positivista
-Ontología: Realismo Radical
-Epistemología: Cognoscente
-Metodología: Cuantitativa

Por lo tanto, se hace necesario darle un tratamiento dinámico a las organizaciones de carácter institucional, para lo cual se requiere un contenido programático que las estimule, que le dé flexibilidad y que a la vez permita generar entorno a su contexto reflexiones críticas. Pasar a una visión de conocimiento que se circunscriba en la siguiente postura epistémica:

-Paradigma: Post-Positivista -Teórico Crítico
-Ontología: Realismo Crítico
-Epistemología: Objetividad-Subjetividad
-Metodología: Cuantitativa-Cualitativa

Modelos de decisiones desde el enfoque de la complementariedad

El ser humano es un tomador de decisiones por naturaleza Una buena decisión empieza con un proceso de racionamiento constante, focalizado y consecutivo (análisis o interpretación), digiriendo y detallando la información para comprender la verdadera situación a lo que nos enfrentamos. La decisión empieza con un proceso de racionamiento constante, focalizado y consecutivo (análisis), digiriendo y detallando la información para comprender la verdadera situación a lo que nos enfrentamos.

La decisión inadecuada nos lleva a otras decisiones inadecuadas, y así sucesivamente, hasta llegar al caos. Las personas que toman decisiones, también llamadas "Decisor", se clasifican en:

-El Pensador;
-El cowboy: toma decisiones sin evaluar las variables y el entorno (repentino e intransigente);
-El maquiavélico: el fin justifica los medios, tomas las decisiones pensando solo en las que le favorecen, sin considerara los demás;
-El Historiador: evalúa como otros tomaron las decisiones; y
-El cauteloso: sufre de Decidofobia, miedo a tomar decisiones.

Un modelo de toma de decisión es el arte que consiste en la percepción y representación, de una manera simple y real, de un problema o situación, mostrando diferentes opciones para manejar la información y evaluarla, brindando un verdadero apoyo a la hora de tomar una decisión. Los modelos pueden ser utilizados para el desarrollo de una idea en espera de ejecución, con el objetivo de analizar el comportamiento a fin de mejorar su funcionamiento, y para un proyecto existente, con la finalidad de buscarla mejor estructura del sistema.

El modelo de decisión más simple utilizado en la época donde el mundo era manejable y calculable tenía solo dos alternativas denominadas: “El Maniqueísmo”; se refiere al concepto de la dualidad, que divide todo en dos, es decir, polos opuestos, por ejemplo: (bien-mal, blanco-negro, día-noche, alma-cuerpo, etc.).

Hoy día nos enfrentamos a situación más complejas, lo que amerita el manejo de las decisiones y negociaciones en un contexto global, donde “el modelo maniqueísta” no es aplicable porque dos decisiones pueden ser opuestas y a la vez complementarse. Esto ha traído consigo el desarrollo de nuevas técnicas en las diversas disciplinas del conocimiento; una de ellas el “Método Simplex de Programación Lineal”, aplicado en 1947 por un matemático norteamericano llamado George B. Dantzing. La aceleración de este campo se debe al crecimiento en paralelo del campo de la computación, ya que es una herramienta que brinda altas velocidades de procesamiento, grandes espacios de almacenamiento y facilidad de recuperación de información. Ello nos lleva a identificar ciertos modelos específicos en lo que a toma de decisiones se refiere:

 Modelo Determinista: Son decisiones acertadas que generan buenos resultados y no ofrece ningún riesgo;
 Modelo Probabilístico: el resultado es incierto, el decisor se preocupa tanto por los valores de los resultados como por el impacto o riesgo de la decisión;
 Modelo Racional: un modelo de Tomas de Decisiones donde se selecciona la alternativa cuyo resultado permita obtener los objetivos planteados, es decir, satisfacción garantizada;
 Modelo Racionalidad Limitada: es un modelo de realidad limitada, porque se selecciona una alternativa que no cubre todas las exigencias del proyecto planteado, es decir, se selecciona una salida que se mueve hacia la meta final, que es lo suficientemente buena, satisface al decisor, pero no es la más óptima. Esta selección se puede deber a dos razones: una por falta de supervisión o la otra por la capacidad limitadas que poseen los seres humanos al momento de procesar información (proceso mental);
 Modelo Favorito Implícito: Este modelo se aplica cuando el decisor se enfrenta a decisiones complejas, donde toma su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso y evalúa con perjuicios todas las demás opciones.
 Modelo Intuitivo: es un proceso inconsciente producto de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del análisis racional.
 Modelo Simplificado de la Realidad: es un modelo que el decisor aplica cuando se le presentan situaciones similares a otras que ha resuelto en el pasado, siempre y cuando las estrategias utilizadas arrojaron resultados positivos.


Fuentes bibliográficas que sustentan esta reorientación sugerida:



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España, Editorial Deusto.

Murdicck, Robert (2003). Sistemas de información Administrativa. México, Editorial
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Moody, Paul (2004).Toma de decisiones gerenciales. México, Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.

León, Orfelio (2000). Tomar Decisiones difíciles. España, Segunda Edición, Editorial
McGraw Hill. Madrid.


Nota: Se Anexa calificación discriminada de la experiencia de aprendizaje; promedio del curso, en base a 5, 4.67.




2.- INFORME DE LA EXPERIENCIA ACADÉMICA DEL SUBPROYECTO PLANIFICACIÓN I


Aportes de la Experiencia de aprendizaje


El proceso de enseñanza implica, necesariamente, la construcción de conocimiento. Si bien es cierto que hay otros enfoques que advierten nuevas técnicas y seguimiento (el estructuralismo, el funcionalismo, etc.), es la visión constructivita la que mayor aporte da bajo metodología andragógica. Atendiendo a esta realidad, la cátedra generó un proceso de revisión del contenido programático originario del programa y concertó unas consideraciones que a bien está sean tomadas en cuenta por la coordinación de estudios de postgrado para una futura reestructuración y actualización del contenido programático del subproyecto Planificación I. A continuación destacamos las conclusiones y alcances a que llegó el auditórium académico en el ámbito de la planificación en una organización de carácter institucional.

Razón de ser de la Maestría en Gerencia y Planificación Institucional


 Contribuir a la transformación del pensamiento gerencial en apoyo a los cambios organizacionales requeridos para afrontar en el país los retos del siglo XXI, dentro del contexto del desarrollo sustentable.
 Propiciar el desarrollo de líneas de investigación orientadas a la generación de conocimiento válido para contribuir a la solución de problemas y la satisfacción de necesidades sociales vinculadas a la gestión de sistemas organizacionales.

Perfil del egresado Maestría en Gerencia y Planificación Institucional

 Investigador de pensamiento crítico en el ámbito de la gerencia institucional;
 Investigador propiciador de cambios organizacionales;
 Investigador en el contexto del desarrollo sustentable.
 Promotor de líneas de investigación orientadas a la generación de conocimiento válido para la solución de problemas de carácter gerencial e institucional;
 Investigador para producir estudios que satisfagan las necesidades sociales vinculadas a la gestión de sistemas organizacionales.

RAZONAMIENTO TEORÉTICO DE LOS ALCANCES

Objetivo alcanzado: Involucrar conscientemente al educando en la dimensión conceptual de la planificación como dimensión que se encarga de la ejecución directa de los planes.

Hablar de planificación, es hablar de un libro diario de las personas, de las organizaciones, en fin de todo lo que existe en la sociedad. Los cambios económicos sociales han hecho cambiar muchas cosas, ya no se pueden esperar los resultados sino que desde ya se deben planificar algunos supuestos acontecimientos que probablemente según como se mueva la aguja del reloj del mundo aun tengamos la oportunidad de reeplanificar. Es decir, ya no se puede predecir con tanta certidumbre como en el pasado, lo que acontecerá, el ambiente lo modifica todo.
Como por ejemplo la incertidumbre en la economía, en la sociedad, en la política se ha vuelto tan grande que ahora es inútil planificar y considerar que lo planificado en cada objetivo este va hacer cumplido a cabalidad, mas bien esta la planificación actual de ahora es hasta contraproducente, por el tipo de planeación que hacen las organizaciones: predicción basada en las probabilidades.
Sin embargo, los ejecutivos de las organizaciones tienen que tomar decisiones que comprometen para el futuro recursos actuales de tiempo y dinero. Peor aún, también tienen que tomar decisiones para no comprometer recursos para renunciar al futuro. La extensión de esos compromisos está aumentando constantemente: en todo lo que tenga que ver con proceso productivo, en estrategia y tecnología, en marketing, en manufactura, en preparación de empleados, en el tiempo que se necesita para que entre en operación una nueva planta o en los años que tiene que transcurrir para que se pague el local de una tienda.
Todos esos compromisos se basan en un supuesto acerca del futuro. Para llegar a ellos, la planeación tradicional pregunta: ¿Qué es lo más probable que suceda? La planeación para la incertidumbre, por el contrario, pregunta: ¿Qué ha sucedido ya, qué va crear el futuro?”
Según Drucker la respuesta a esa pregunta es crucial para definir las oportunidades de una empresa y para hacerlo correctamente es menester analizar la propia fuerza y la de la competencia. Contestar esa pregunta implica también prepararse para adquirir nuevas fuerzas: muestra lo que una compañía puede hacer y lo que debe hacer, por lo tanto aun con todo lo antes expuesto existen razones para planificar. Entre la razones poderosas que existen y que nos inducen a afirmar que no solo merece la pena planificar, sino que es totalmente necesario para las empresas y organizaciones, es precisamente en momentos de tanta incertidumbre y cambio como los que vivimos en la actualidad, debemos planificar hasta nuestras mismas actividades y no convertirnos en arrieros sumadores de lo que sucede en nuestro entorno.

Objetivo alcanzado: Involucrar conscientemente al educando en la comprensión de las corrientes de Planificación en el ámbito gerencial institucional.

Algunos autores como Koontz & O´Donnell, (1967), también han expuesto sus razones concretas sobre la importancia fundamental de la función de planificación entre ellas tenemos: Neutralización de la incertidumbre y el cambio. El futuro se caracteriza por la incertidumbre y el cambio, y ello hace que la planificación sea una necesidad, concentra la atención en los objetivos debido a que toda la planificación esta dirigida hacia la obtención de los objetivos de la empresa, y el acto mismo de planificar concentra su atención en esos objetivos, obtiene una operación económica. la aplicación de la misma minimiza los costos debido a la importancia que da a una operación eficiente y consistente, también sustituye la actividad individual poco coordinada por el esfuerzo conjunto dirigido; el flujo de trabajo desigual por el flujo de trabajo uniforme y los juicios precipitados por la decisión deliberada, y por ultimo facilita el control: un ejecutivo no puede controlar las realizaciones de sus subordinados sin haber planificado metas con las cuales compararlas, es indiscutiblemente indispensables para cualquier organización planificar sus acciones futuras en cualesquiera que sea el área a aplicar dichos objetivos a fin de que este pueda evaluar su gestión como también el desarrollo de la gestión de la organización.
Para Mercado (1995) planear es tan importante como organizar, dirigir o controlar, porque si de organizar, dirigir y controlar se trata la pregunta seria que, como, donde, y para que, porque bien sabemos que la eficiencia no se logra con la improvisación y, si administrar es hacer a través de otros, necesitamos hacer planes sobre la forma como esa acción se habrá de coordinar. El objetivo soñado por las empresas no se lograría si los planes no lo detallaron para ser alcanzado. Todo control sería poco efectivo si no se compara con un plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas, sin planes todo podría tener un valor ponderativo a conveniencia de quien valore el cumplimiento de los objetivos imaginarios que se tengan al respecto.
Este autor considera esta función primordial para la dirección, sin embargo en muchas ocasiones se le subestima y es común creer que corresponde solamente a ejecutivos de alto nivel, lo cual no es correcto, en virtud de que existe tanto en los niveles altos como en los inferiores.

Objetivo alcanzado: Involucrar conscientemente al educando en la planificación de situaciones para la resolución de problemas en el ámbito de la gerencia institucional.

No es difícil reconocer que la planificación en las organizaciones propicia su desarrollo y permite establecer métodos para las utilización racional de los recursos tanto materiales como humanos, reduciendo los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro; preparando a la organización-institucional para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito, mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas, condicionando así a la empresa al ambiente que lo rodea, establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo, reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades, las decisiones se basan en hechos y no en emociones, promueve la eficiencia al eliminar la improvisación, proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), se suministra las bases a través de las cuales se operará la empresa, se disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo, permitiendo al ejecutivo de la organización evaluar alternativas antes de tomar una decisión
Otros autores expresan esta necesidad diciendo que hay que gastar más tiempo en planificar el futuro porque de esta depende el éxito o fracaso y hoy depende fuertemente de las decisiones tomadas en el pasado; dada la velocidad con que se producen los cambios resulta todavía más crucial un enfoque futurista o prospectivo. La planificación debe servir para traducir la visión en estrategias para la empresa, para que esta a su vez convierta esta visión en planes operativos y los dirigentes deben ser conscientes de la importancia de este hecho y dedicar parte de su tiempo a esta tarea. Para así desarrollar una producción eficiente y que cada ejecutivo deba estar consciente de que la planificación debe convertirse en la forma usual de trabajar.
La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de control se puede encontrar en los presupuestos.
Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva. Por ejemplo: si se planifica para el ejercicio fiscal 2010 un aumento de un 15% de aumento salario a los empleados y en la realidad el aumento es de un 20% entonces la corrección seria de inmediato, y se buscaría la manera de sostener este aumento en los meses consecutivos a través de solicitudes de créditos adicionales, economías de otras partidas, reducción del personal contratado y otras alternativas a que diera lugar para cumplir con el objetivo propuesto de cancelación de sueldos y salarios a empleados.

Objetivo alcanzado: Involucrar conscientemente al educando en el conocimiento del marco legal que orienta la planificación en Venezuela.

Los programas y proyectos son los instrumentos que tienen las asociaciones para conseguir sus objetivos, legitimarse ante la sociedad y asegurar su vida como asociación, también como lo es la evaluación de cada uno de los planes ejecutados en contra parte con los planeados a principio del ejercicio. La confección de un programa o plan ha de ir siempre en consonancia con el proyecto que queramos ejecutar y debe ser el documento que marque nuestra actuación. En él se deben recoger todas las características que queremos que reúnan la actividad o conjunto de actividades a realizar de modo tal que encaje armónicamente con lo planteado.
La Planificación es un conjunto de sistemas para ejecutar las decisiones tomadas, realizar el plan elegido y para desarrollar y conseguir, sobre todo, los objetivos formulados.
Siendo un tanto más teórico, y aprovechando las conclusiones y aportes de los grupos participantes en el sub-proyecto Planificación I del postgrado en la Maestría en gerencia y Planificación Institucional, llegamos a la conclusión de que planificar, desde el punto de vista institucional, consiste en evaluar la situación real en que partimos de forma sistemática (variables socio-ambientales, recursos, tiempos), para escoger entre las diferentes posibilidades de acción y trazar el camino a seguir en la consecución de objetivos.
La planificación es, por tanto, un sistema que ha de reunir las siguientes características:
-Dinámico: que no termina con el establecimiento de un plan, sino que supone un reajuste constante entre medios y fines en el transcurso del tiempo.
-Facilitador: que prepara un conjunto de decisiones que deben ser aprobadas y ejecutadas por los sectores implicados.
-Integral: donde se relacionan todos los elementos de una manera sistemática e interdependiente.
-Práctico: encaminado básicamente a la acción.
-Anticipador: Intenta predecir y pronosticar el futuro para acomodar la acción.
-Instrumental: un medio dirigido al logro de los objetivos.

En otras palabras, la planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción plasmada para su ejecución, lo cual Propicia el desarrollo de la empresa, reduciendo al máximo los riesgos y Maximizando el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior. Y en cierta parte es razonable porque un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro por cuanto es el ejecutor de las finanzas entonces el conocedor de los objetivos de la empresa. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde y según los objetivos propuestos de la organización.
Por las características antes mencionadas los objetivos deben ser: Deben instituirse con gran cuidado, de manera que estos tengan una mejor oportunidad de ser realizados tomando en cuenta las siguientes orientaciones: Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de su realización. Los que están cerca de la situación probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Además ganan la sensación de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habrá de explicarse la razón para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.
Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organización deben encajar en todo para el logro de los objetivos macros de la empresa. Por ejemplo, el departamento de ventas de una organización no habrá de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de producción posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.
Los objetivos deben tener cierto alcance, para que cada uno de los ejecutores de estos lo realicen de forma efectiva y eficiente. La mayoría de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realización sino también realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripción larga y detallada pronto se olvida. Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores, por esto las empresa deben estar a la par con lo que acontece en el entorno.
El gerente de éxito mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisión será continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rápidos el no ponernos al día o la falta de innovación al establecer los objetivos quizás sea una posible señal de peligro para la administración.
Él numero de objetivos establecidos para cada miembro de la administración debe ser limitada. Muchos causan confusión y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la administración es el máximo. Si existen más objetivos, habrán de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condición. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa.
Esto coloca el énfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la administración un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos en esta forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Esta es la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos más difíciles y de sentir satisfacción realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisándolos periódicamente se puede combatir esta tendencia en conclusión los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrán de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condición.
Con los objetivos planteados y de la manera descrita, los administradores están en la obligación de elegir un plan que los lleve a la consecución de los planes y objetivos propuestos; ante esta imperiosa necesidad de decidir que plan es el que mejor se adapta a la empresa u organismo gerencial nos damos cuenta que los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un departamento o a toda la compañía, para estos casos mencionaremos algunos tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.

Objetivo alcanzado: Involucrar conscientemente al educando en la dimensión compleja del pensamiento en relación a la planificación y las organizaciones institucionales.

El plan es un producto de la planeación, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación del mismo.
El propósito de los planes se encuentra en: La previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o persona).
Entre los diversos tipos de planes figuran: El plan según sus Propósitos, su misión, sus objetivos ó metas, sus políticas, sus estrategias, sus procedimientos, sus reglas, sus programas y su presupuesto. Al respecto, se considera que de los anteriores planes, las más importantes son las políticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos. El propósito de una organización es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere. Por lo tanto este término es amplio y se aplica no-solo a una organización dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad.
La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la función que cumple esta organización en la sociedad; siendo por esto la razón de ser de la organización. Según los Objetivos: Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la dirección, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organización.
Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeación al igual que el resto de los planes. Son planes de políticas en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como políticas una serie de pequeñas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las políticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto.
Las políticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administración, en las cuales se basaran las políticas de los departamentos. Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay de políticas, entre ellas tenemos: políticas de promoción interna, de competir con base en los precios, políticas en publicidad o políticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participación de los empleados para contribuir con la cooperación.
Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que: a.-Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de quienes a aplicarlos; b.-Las políticas deben declararse por escrito; c.- Debe ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación de d. Existen políticas sobre producción, finanzas, relaciones publicas, etc; y e.- Existen políticas relacionas con planeación, control, organización, favorecen, la coordinación y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboración de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites.
Las estrategias indican un programa de acción y gran cantidad de recursos para alcanzar objetivos amplios. Su propósito es definir y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas una descripción de los que se desea que sea la empresa; guiar el pensamiento y el actual de la empresa, sin definir estrictamente el cómo debe alcanzar la empresa sus objetivos.
El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicación de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. Este significado se hace adecuado, por ejemplo, cuando un productor extranjero de automóviles opta por la estrategia de ofrecer en el mercado norteamericano altamente competido, un carro con precios bajos y tamaño pequeño, fácil de manejar en áreas congestionadas y fácil de parquear, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido servidos en estos aspectos por empresarios nativos.
Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a través de flujogramas. ¿Cómo se relacionan los procedimientos y los planes? Ilustrativamente podemos explicar esta relación apelando a otro ejemplo mas de Koontz: La política de la compañía X concede vacaciones a los empleados, los procedimientos establecidos para llevar acabo esta política deben distribuir las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo, establecer salarios de vacaciones y proveer los medios para que soliciten sus vacaciones, etc.
Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea departamental, es decir, que pasan del departamento de producción al departamento de ventas, al de finanzas, etc. Los planes por programa Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlación que se da entre este último con las actividades que deban llevarse a cabo. También pueden definirse como un conjunto de metas, políticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una acción específica, la programación puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeño tamaño o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamaño, en donde ya se requieren técnicas matemáticas, bases de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeación de los negocios, por ejemplo es extraño encontrar un programa que se sostenga a sí mismo, por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difícil la planeación. Es por esto que la planeación coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos. Los planes por sus reglas Constituyen la forma más simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. Con frecuencia suele confundirse regla con políticas o procedimientos, sin embargo una regla requiere que se tome o no una acción determinada y especifica con respecto a determinada situación, representa una guía de la acción, pero no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento.
La regla puede ser o no parte de un procedimiento. Estas por su parte se distinguen de las políticas por que el propósito de estas ultimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones pero señalando campos para el juicio discrecional. La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisión administrativa de que se tome o no cierta acción. Casi siempre son planes operacionales que buscan sustituir el proceso de decisión individual limitando el grado de libertad de las personas en determinadas circunstancias, y los planes según su presupuesto los planes constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en términos numéricos, están relacionados con dinero, ya sea a través de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo.
Estos presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de éste, si antes no ha reflejado los planes. Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo.
Poltg. Ramón E. Azócar A. Msc.



MARCO DE SUSTENTACIÓN BIBLIOGRÁFICA


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Rivera Calderon, Camilo (1998). Planeación estatal y presupuesto público. Niveles nacional, departamental y municipal. Bogotá, Editorial Legis.

Saavedra Guzmán, Ruth y Otros (1998). Planificación del Desarrollo. Santa Fé de Bogotá, ediciones de la Universidad Jorge Tadeo Lozano. Colección estudios de economía.



Ideas Finales

Allá por el siglo X a. C. el rey Salomón adquirió fama y prestigio entre los israelitas por su sabiduría, y como ejemplo de la misma la historia ha destacado el litigio de dos mujeres por un niño del que decían ser sus madres. La simple idea de compartir algo que sólo tiene sentido en su propia unidad permitió al sabio desenmascarar a quien no creía en ello, y buscaba más quitarle algo a la otra parte antes que resolver la situación en términos de Justicia.
A veces me preocupa que la sabiduría del rey Salomón se quiera aplicar con demasiada literalidad a las cuestiones judiciales (ocasos administrativos como la acusación del maestrante), pues con frecuencia la interpretación de la justicia salomónica sobre la idea de dar a cada uno algo, en lugar de dar a cada cual lo que le corresponde, no deja de ser una verdadera injusticia.
Entre el postgrado y mi dignidad profesional y académica, no se puede decidir al libre arbitrio; es necesario responder con la verdad. En mi condición de intelectual y hombre dedicado a la academia desde que amanece hasta que anochece, no me queda duda que la posición y argumentos que expongo no son mi versión, es la verdad. Mi versión, si me la pidieran, es que se le está dando “gasolina” a un piromaniaco, a un enfermo, y eso no lo he expresado ante instancias institucionales para preservar la majestad del postgrado, pero no se me pida que calle ante las injurias de ese maestrante difamador que, al parecer, ha tenido tanta fundamentación su desiderátum que se ha optado por investigar mi gestión, mi sacrificio, mi esfuerzo académico.

Considero que el sólo hecho de valorar los argumentos del maestrante como posible prueba de una “duda razonable”, deja un sabor triste y hace que la inspiración y la vocación se vean invadidas por la impotencia. Allí están los escritos, quede en los propiciadores de esta situación un momento de reflexión y conciencia: ¿quién es el lado débil entonces? ¿El facilitador que está libre contratado o el maestrante que puede esgrimir mentiras que movilicen investigaciones y cuestionamientos? Pienso que ni es el maestrante ni el facilitador, sino quien pueda hacer eco de una “duda” ante tanta evidencia de verdades.