Clase N° 1 (Planificación II)

PENSAMIENTO ESTRATEGICO



El pensamiento estratégico no es precisamente un conjunto de teorías, sino un punto de vista: es el punto de vista del estratega de los negocios que ve el mundo de modo diferente.

El estratega ve las actividades de los negocios tal como se desarrollan en el mercado competitivo, no como las entiende la gerencia. El estratega ve la empresa desde el exterior, cual si sus actividades internas se proyectaran en una gran pantalla por medio de una linterna mágica situada en su centro. Ello, en contraste con el gerente operativo, quien tiende a ver la empresa de adentro hacia afuera.

Cambiar el punto de vista propio es esencial para el desarrollo del pensamiento estratégico. El punto de partida más lógico quizá sea la definición de la estrategia en si.
La estrategia puede verse de dos modos, relacionados entre sí pero hasta cierto punto diferente:

En primer lugar, cabe verla como un conjunto de "intenciones" a menudo expresadas en forma de un plan estratégico. El plan estratégico se desarrolla como un enunciado de la visión que la institución tiene acerca del alcance de sus operaciones, de sus metas y objetivos y de los programas y demás acciones necesarias para lograr el éxito dentro del contexto del ambiente competitivo previsto.

El segundo modo de ver la estrategia es más "conductista". Específicamente, la estrategia se considera allí como una pauta de asignación de recursos.

Cuando se la examina de este modo, quedan claros dos puntos:

 Toda institución tiene una estrategia implícita que puede deducirse por el modo como asigna capital, instalaciones y personas, y por las oportunidades que su gerencia aprovecha como también aquellas de las que tiende a prescindir;
 Enunciar las intenciones propias, es decir, poner por escrito un plan estratégico, es tan solo la mitad del proceso creador de una estrategia. Antes de que la gerencia pueda decir que la empresa cuenta realmente con una nueva estrategia, es necesario haber transformado con éxito las intenciones en realidades.

Si la estrategia se considera como una pauta de despliegue de recursos, la formulación de la estrategia podrá verse como una serie de decisiones de asignación de recursos.
Estas decisiones pueden incluir.

 Identificar el entorno en donde está inmersa la institución;
 Elegir la tecnología apropiada para mejorar los niveles de respuestas en la institución;
 Seleccionar los canales de comunicación; y
 Decidir un criterio de distribución de recursos acorde a las políticas institucionales establecidas.

Más aún, es posible imaginar el proceso de formulación de estrategias como una serie de decisiones en secuencia que sigan la siguiente lógica:
-visión estratégica;
-misión o finalidad de la organización;
-ámbito de la institución;
-posicionamiento competitivo;
-metas estratégicas; y
-estrategias y planes de acción de respaldo.

1.-Visión estratégica

El enunciado de la visión que la empresa establece configura un contexto esencial para situar una estrategia más detallada y para la relación de la firma con los diversos grupos que invirtieron en ella.

Por lo general, un enunciado de la visión aclara: la misión o finalidad de la organización; el ámbito específico de la empresa; el posicionamiento de la empresa con relación a otros competidores: y sus metas primordiales.

La misión o finalidad de la organización

Toda estrategia requiere el conocimiento de la misión, esto es, "lo que es nuestro negocio y lo que debería ser". Sólo una clara definición de la misión y la finalidad de la institución permiten elaborar objetivos claros y realistas, pues constituye los cimientos de prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo.

La misión es, además, el punto de partida para el diseño de puestos gerenciales y, por encima de todo, para el diseño de estructuras gerenciales. La estructura sigue a la estrategia, y ésta determina cuáles son las actividades clave de un negocio dado.

El reto más grande al aprender a pensar estratégicamente, está en desviar el enfoque gerencial:

Desde

-la explotación de la institución
-los bienes y servicios ofrecidos por la institución
-el modo de responder que tiene la institución

Hacia

-la satisfacción del usuario
-las necesidades satisfechas
-el modo cómo exigen los usuarios


En pocas palabras, como lo ha hecho notar Drucker, se necesita observar la organización desde el exterior, y ya no desde adentro.

El ámbito de la organización


En el ámbito institucional se delimitan las competencias organizacionales, a los usuarios a quienes se sirve, a las necesidades que atiende y a las tecnologías que emplea para satisfacer las necesidades de esos usuarios.
Puede ser provechoso considerar el ámbito de la empresa en tres dimensiones, constituidas por:

-grupos de usuarios (quién);
-necesidades que pretende satisfacer (qué); y
-tecnologías o medios que se emplearán para cumplir estas necesidades (cómo).

El grupo de usuarios (quién) implica decisiones tales como: ¿en qué partes del mundo habrá de competir la institución? ¿a quién ofrecerá la institución sus aportes? ¿a qué mercados institucional específico servirá? ¿cuáles serán las áreas funcionales que se atenderán dentro de los grupos de usuarios elegidos por la organización?

La dimensión de necesidades atendidas (qué) se refiere a los conjuntos de funciones que la firma busca satisfacer para sus distintos grupos de clientes. Por ejemplo, las instituciones que hoy compiten en el mercado de la tecnología para oficinas se enfrentan a difíciles decisiones acerca si deben incluir o excluir el mercado de la computación en el ámbito de definir nuevas competencia.

En cuanto a la elección de las tecnologías empleadas para satisfacer las demandas de los usuarios (cómo) participan un grupo de decisiones estratégicas las cuales procurarán satisfacer las necesidades de los usuarios.

El posicionamiento de la organización

Es provechoso caracterizar la forma general de proceder que la institución empleará para competir (en una institución la competencia tiene que ver con el logro de metas u objetivos que se traduzcan en beneficios para un colectivo y que luego se materialice en ganancias electorales y de reconocimiento gubernamental), es decir, cual será su posicionamiento. No obstante, una especificación de la misión de la institución y la articulación a lo largo de las tres dimensiones (grupos de usuarios, necesidades atendidas del cliente, y tecnologías empleadas) ya limitan considerablemente la estrategia.

Hay cuatro formas generalizadas para que una institución se posicione: enfrentamiento, escape, especialización e innovación.

Enfrentamiento

El encuentro con los competidores en un terreno neutral. Esta es quizá la forma más directa de proceder, aunque no es probable que tenga éxito contra una industria competidora destacada. Una competencia frente a frente deberá ser la estrategia que se escoja únicamente si la institución está firmemente establecida.

Escape

Huir de los sectores del sociales que ya han sido satisfechos, pero sin descuidar la presencia preventiva de la institución en ellos; la idea es optimizar los recursos.

Especialización

La búsqueda de nichos de los que se puede sacar partido es otra forma de posicionarse.
Un nicho es un grupo de usuarios, un conjunto de necesidades que hay que atender o la oportunidad para un producto que proporciona los medios para lograr una ventaja competitiva institucional. El nicho reclama tecnologías, formas de proceder o conocimientos especializados que brinden oportunidades para crear ventajas y amplitud en las inversiones necesarias.

Innovación

La creación o explotación de nuevas necesidades o el empleo de la tecnología para cambiar las reglas del juego es la cuarta forma de posicionamiento de la organización.
Innovación es el proceso para la redefinición del terreno de juego de la competencia, que implica:

 Dirigirse a nuevos grupos de usuarios;
 Dirigirse a nuevos conjuntos de necesidades o de necesidades antes desatendidas;
 Poner valor horas/hombres a los bienes o servicio de modo que aumente su valor;
 Emplear tecnología nueva para satisfacer necesidades que antes no pudieron satisfacerse, cambiar de manera drástica la economía de la organización.

La innovación es sin duda la más "elegante" de las estrategias, pero es también la más
difícil.

2. El establecimiento de metas estratégicas

La especificación de la misión, el ámbito y el posicionamiento son de todos modos es insuficientes para la toma de decisiones de asignación de recursos de la empresa. Se hace necesario especificar aún más cómo se verá la institución cuando lleve a la realidad la visión de la gerencia.

Esto implica, principalmente, la especificación de la magnitud de la institución y las áreas en que deberá ser dominante. Es evidente que el desarrollo de la estrategia de una institución implica un gran número de juicios relacionados entre si. Si se les enfoca sólo para un fin determinado, el proceso de formulación de estrategias puede quedar empantanado o convertirse en un círculo vicioso.

3. Estrategias y planes de acción de respaldo

Convertir las decisiones estratégicas en un comportamiento eficaz en el mercado comunitario implica desarrollar programas en casi todas las áreas de operación de la empresa: operaciones, el corazón del proceso de producción; mercadotecnia y ventas; logística interna; logística externa; servicio; desarrollo de productos; desarrollo de procesos o del sistema de producción; capacitación, desarrollo y administración de recursos humanos, y finanzas.


Referencia bibliográfica

GERSTEIN, Marc S. (1988) Pensamiento estratégico. AddisonWesley Iberoamericana, México.