Los Indicadores en la Gestión Institucional (Clase 8)

Existen tres tipos fundamentales de indicadores:
• Los indicadores de proceso: Se definen como el conjunto de datos obtenidos durante la ejecución del proceso, y referidos a ésta, que permiten conocer el comportamiento del mismo y, por tanto, predecir su comportamiento futuro en circunstancias similares.
• Los indicadores de producto: Son el conjunto de datos referidos al producto en sí (medidas obtenidas respecto a medidas previstas, por ejemplo) cuyo análisis indica hasta qué punto se ha conseguido el producto que se deseaba.
• Los indicadores de servicio: Igual que los indicadores de producto, son el conjunto de datos referidos al servicio cuyo análisis indica el grado de cumplimiento de los niveles de servicio previamente establecidos.
Los indicadores son, en definitiva, conceptos que se van a “medir”. Una vez se han definido los indicadores de un Sistema de Calidad particular, se deben definir valores objetivo para los mismos en un determinado periodo. Esto permitirá, en primer lugar, establecer unos umbrales de Calidad que se deben alcanzar y, en segundo lugar, comprobar hasta qué punto se alcanzan esos niveles.
Para cada uno de los indicadores se deberá establecer la métrica o sistema de medida que se va a utilizar. Por ejemplo, si se trata de medir el incremento del número de drogadictos que se benefician de nuestros servicios, deberemos, en primer lugar, establecer una referencia, un punto de partida (los beneficiados el periodo anterior, si se supiera, o cero, en caso contrario). A continuación, un sistema de identificación que nos permita evitar contar más de una vez a cada beneficiario. Una vez conseguido esto necesitaremos un sistema de almacenamiento de la información para, por último, consolidar la misma y obtener conclusiones en el sentido que esperábamos, por periodos de tiempo, por zonas, por edad, etc.
Además de las métricas, se debe determinar cada cuánto tiempo se va a analizar el resultado de los indicadores.
Por último, se deben establecer mecanismos que permitan determinar qué ha impedido - o favorecido - que se alcanzaran los valores previstos.
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.
Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.
Tipos de indicadores de gestión

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión.
Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.

Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Balanced Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua.
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés para la organización.
Criterios para establecer indicadores de gestión
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).

Gerenciar sólo por indicadores financieros es un suicidio


El escenario de las empresas ha cambiado, también sus activos. Hoy los intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante, esto implica que se deben rever los indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio en las Organizaciones.

Según un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la Dirección de una Organización nunca llegan a implementarse operativamente.
¿Por qué?
1) Porque la misma no se comunica a todo el personal.
2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes
las tienen que aplicar.
3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.
4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión).
5) Porque no se definen los factores claves del éxito.
6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable
de la ejecución del plan.
Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias
se encuentran frente a dos necesidades:
por un lado definir la estrategia,
y por el otro, implementarla.

Definir la misma puede resultar complicado, pero en la implementación es donde la mayoría encuentran la mayor dificultad.

Desde la época de la Revolución Industrial, siglo XIX,
el control financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del capital, a través del rendimiento del capital empleado (ROCE) el ROI, el EVA (valor añadido económico) y el Cash - flow.

Todo el énfasis en la implementación de sus estrategias
se encontraba en cumplir con el presupuesto, y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores financieros de su empresa, los que traducen parcialmente estrategia en metas operativas.

Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado
y aún hoy siguen utilizando y priorizando estos indicadores.
Los indicadores financieros están anclados en un modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensados para sociedades que valoraban los activos físicos, no los intangibles.

¿Por qué los indicadores financieros ya no alcanzan?

Porque no son suficientes para medir si se están logrando o no
ventajas competitivas. Las cuales hoy provienen de:
Crear valor para los clientes, crear valor del capital intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación.
Los indicadores financieros son necesarios, sin embargo son insuficientes.

Porque estando inmersos en el año 2005 tenemos claro la existencia de un capital intangible, que hoy es necesario medir y que tiene tanto o más valor que el activo inmovilizado, este capital intangible es el capital intelectual que aporta el personal de su empresa, y el capital que aportan los clientes a su empresa.

Actualmente, una de las claves para lograr el éxito se encuentra en ampliar
las perspectivas de su negocio, identificando los nuevos indicadores del futuro
que le permitan evaluar los resultados de la gestión en relación con sus activos intangibles a partir de medir los inductores de la actuación (perfomance drivers), que son los que hacen posible saber en forma anticipada si se va en camino a lograr los resultados que se imaginaron al diseñar la estrategia.

Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qué razón
se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran.

Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan
entre otros factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital intangible
de la empresa.

Continuar gerenciando una empresa prestando atención sólo a los indicadores financieros hoy es un suicidio, ya que ellos, sólo informan lo que ya pasó,
no informan el clima laboral de su empresa ni la satisfacción de sus clientes
ni la calidad de elaboración de sus productos y servicios.

La implementación de una estrategia no es un modelo matemático integrado por formulas que se cumple maravillosamente. Por el contrario, para implementarla se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran la estrategia difícilmente será cumplida.

Para lograr el éxito en su implementación se necesita:
1) Compartir conocimiento, que la visión, los valores y la estrategia
de la compañía sea conocida y comprendida por todo el personal.
2) Feedback estratégico de doble bucle, cada uno tiene que estar informado
para conocer los resultados de la estrategia que él, desde su puesto de trabajo, está ayudando a conseguir, de esta manera estará motivado para continuar alineado con la misma.
3) Indicadores financieros y no financieros, establecer un sistema de medición estratégico que informe el grado de avance de la estrategia, si se carece de
esta información sólo se podrá medir resultados finales y con esto se descarta
la posibilidad de corregir sobre la marcha. El Balanced Scorecard (BSC) – El Tablero de Comando

El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente
con su socio David Norton, revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC al mostrar como es posible trasladar la visión a la acción, a través del Tablero de Comando organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas:

A) La perspectiva financiera
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.

B) La perspectiva cliente
Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir.
Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados.
Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición
y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.

Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos
y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.

C) La perspectiva procesos

Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio pos venta).

Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.

D) La perspectiva aprendizaje y crecimiento
Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores
que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades
de los empleados, las capacidades de los sistemas de información,
y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.

¿Qué es el Tablero de Comando (Balanced Scorecard)?

Es una herramienta que permite implementar el Plan Estratégico de una Organización a partir de un conjunto de medidas de actuación.

Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos.

Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción.

Posibilita a través del diagrama causa efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí /entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes.

Ejemplo del análisis causa efecto:

Si mi personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje
y crecimiento) entonces estará en condiciones de elaborar productos y servicios
de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si diseñan productos de calidad entonces mis clientes estarán más que satisfechos. Si mis clientes están mas que satisfechos entonces comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes compran una y otra vez entonces la rentabilidad de mi empresa estará aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los accionistas o titulares están conformes entonces aceptarán continuar invirtiendo en programas de capacitación y motivando de su personal. (Modelo causa y efecto del Balanced Scorecard).